Как не делать работу за других

Как не делать работу за других

Необходимость делать работу за других без морального и материального вознаграждения;

Нетактичное поведение (или несправедливое отношение) руководителя

Опоздания на работу, отсутствие на рабочем месте, частые отгулы, нетрезвое состояние сотрудников, с которыми вы совместно работаете

5. Сбои в работе из–за трудностей взаимодействия (плохих коммуникаций) с другими подразделениями предприятия

6. Грубость и несдержанность коллег (заказчиков, клиентов, бизнес–партнеров)

Обработка результатов их интерпретация.Для получения общего индекса стрессогенности для всех ситуаций подсчитывается среднее значение по всем субшкалам (табл. 4.1):

1 – повторяемость(оценка временной характеристики ситуации);

2 – эмоциональная напряженность(субъективная оценка внутренних ресурсов);

3 – личная значимость(оценка полезности ситуации для будущего);

4 – неконтролируемость(неопределенность собственных ресурсов управления ситуацией);

5 – продуктивность(оценка внутренних ресурсов);

6 – неопределенность(оценка открытости пространства ситуации).

Общий индекс стрессогенности может быть использован для дифференциации исследуемой выборки на подгруппы с высокой, средней и низкой уязвимостью к стрессовым ситуациям на рабочем месте. Анализ персональных показателей стрессогенности по отдельным субшкалам дает полезную информацию для индивиального консультирования по вопросам преодолевающего поведения в ПТС.

Как не делать работу за других

Если вы хоть раз делали за других чужую работу, то эта статья для вас.

Нет-нет, это не хвалебная ода проактивности и гипертрофированной ответственности. Напротив, это будет жесткий текст о менеджерах, которым не известно слово “делегировать”. Советуем убрать от экранов детей и маленьких щеночков.

Когда вы пытаетесь быть менеджером и разработчиком в одном лице, страдают не только ваши нервные клетки, но и качество всего проекта. Первоначально вас назначили управлять процессом, не так ли? Но если команде приходится регулярно тушить пожары, и на это не хватает рук настолько, что даже менеджер засучив рукава садится за клавиатуру и начинает кодить, это значит, что PM он, скажем прямо, так себе. Сами мы в такой ситуации не были, но знаем менеджеров, которые знают других менеджеров — и вот они так делали. Закончилось все, мягко говоря, не очень.

Менеджеры, которые еще вчера сидели на одной скамье с программистами часто продолжают тянуть руки к клавиатуре, чтобы в порыве вдохновения, или когда особенно припечет, перед очередным релизом, дописать пару строк кода за джуниора, или помочь найти баг тестировщикам. Казалось бы, в этом нет ничего плохого, ведь вся команда горбится над одним проектом и стремится как можно раньше его закончить. Вот и менеджер не сидит сложа руки. Однако, в результате эффективность только падает. Если не на этом проекте, так на следующем. И вот почему.

Когда мы переключаемся между несколькими задачами, может показаться, что мы сделали больше и вообще — это лучшие наши годы. На самом же деле, коварный мозг только создает имитацию бурной деятельности и продолжает подкармливать себя маленькими порциями эндорфинов, таким образом, довольствуясь проделанной работой. В сущности же, он не создан для того, чтобы постоянно переключаться с одной задачи на другую. При переключении между задачами мы имеем дело с остаточным вниманием.

Профессор университета Миннесоты Софи Лерой объясняет это так:

«Для полного переключения на новую задачу необходимо перестать думать о предыдущей. Но результаты показывают, что полностью отключиться от незаконченной задачи очень трудно, и поэтому новую задачу мы делаем хуже».

Итого: за день вы не успеваете выполнять все менеджерские функции, чем п?р?о?в?о?ц?и?р?у?е?т?е? г???н???е???в??? З???е???в???с???а??? создаете снежный ком из задач. Не надо так.

В сутках по прежнему 24 часа, из них 8-10 рабочих часов. Вы распланировали сроки сложного и большого проекта, набрали команду (или работаете с тем, что осталось от прошлого менеджера / проекта), утвердили scope с заказчиком, который с упоением и надеждой в глазах смотрит на вас, верит в ваш профессионализм и то, что все пройдет быстро и не больно. Насколько быстро пойдет работа, на этом этапе, зависит как раз от РМ-а. Если же менеджер тратит время на то, что не входит в его обязанности, он не выполняет свои настоящие задачи в полной мере и тратит драгоценное время клиента.

Более того, клиент платит за время конкретного специалиста, и ему не очень понравится ваше решение заняться ролевыми играми и облачиться в растянутый свитер программиста, попивая имбирный чай и ностальгируя по былой карьере девелопера. Предпочли управление программированию — нечего лезть в чужую работу. Вы же не говорите сантехнику как менять трубы. Правда же? Ведь к кому предъявлять претензии, когда деньги уплачены, а кран по прежнему течет, если вы сами то и дело отбирали у мастера инструмент? Помните, часики то тикают.

Много лишнего времени? Проверьте ничего ли не было потеряно и все ли риски учтены.

Больше проектов, значит больше опыта. Новые проекты приносят новые проблемы, и решая их мы растем. Однако, опыт решения бытовых проблем, вроде ремонта стула главного архитектора, будет не слишком ценным. И вряд ли его получится применить с пользой для следующего проекта и карьеры в целом. Хотя, и такой навык в хозяйстве пригодится.

Этот пункт вытекает из предыдущего. Как бы вам понравилось, если бы во время совещания с клиентом в переговорку вошел QA и сказал, что на самом деле сроки проекта были определены неправильно, и вообще-то его можно выкатить за неделю? Когда вы делаете за людей их работу, они перестают понимать зачем вы их наняли и начинают искать себе более интересное занятие. Одно дело, если это занятие — залипнуть в facebook, хуже, когда они начинают редактировать свое резюме и ставить статус “В активном поиске” уже не в социалочках.

Нет, конечно, если дизайнер Степа нарисовал на банере главной страницы сайта некрасивое слово и укатил в закат, то тут без вариантов, и нужно быстренько все поправить (пусть даже своими руками). Но если это не тот случай — поводов нет.

Если вы наняли людей и поручили им задачи, это значит, что вы им доверяете и верите в них. Начиная лезть в работу других людей вы показываете, что сомневаетесь в их компетенции или не довольны качеством текущей работы. В любом случае, это будет вызывать вопросы и негативное отношение. Проекты делаются именно потому, что одни люди готовы всецело доверять профессионализму других, и корректировать процесс без микроменеджмента.

Кто будет отвечать за косяки в технической части проекта?

Сегодня вы РМ, завтра немного пишете на Java, после обеда поднимаете упавший сервер, а по четвергам заказываете еду на всю команду и проводите ритуальные танцы с бубном.

Вы взяли на себя часть функций разработчика и выполнили какую-то таску. Спустя некоторое время выяснилось, что задача решена плохо, результат никуда не годится и нужно все переделать.

Кто будет отвечать за это и переделывать за вами? Что вы скажете клиенту? Будете говорить о косяке как менеджер или как тот, кто запорол задачу?

А когда вы будете теперь решать управленческие проблемы?

Так много вопросов и так мало ответов.

На самом деле все куда проще: не готов отгребать и переделывать — не берись.

Запомните: если в вашей работе найдут ошибки, а их всегда найдут, при желании, то вы будете виноваты не только в них, но и во всех ошибках проекта, кто бы и когда их ни сделал.

Возможно, у вас в команде появилось негласное правило — если у тебя есть свободное время — welcome в бэклог. Серьезно, это очень крутое чувство, что ты помог ближнему своему вместо того, чтобы скролить ленту или смотреть сериал долгим и томным вечером. В целом, практиковать такое изредка даже полезно. Это поднимает боевой дух команды, вы чувствуете духовную связь и всяческую благодать, но в реальности же, времени на это обычно нет. И если ты подбираешь за кем-то хвост — у тебя он вырастет еще больше.

Помните, что, прежде всего, задача менеджера — управлять людьми и проектами, и помогать другим достигать цели (как общей, так и индивидуальных). Так давайте же заниматься тем, что мы умеем лучше всего и не мешать профессионалам делать свою работу.

Источники:
Необходимость делать работу за других без морального и материального вознаграждения
Необходимость делать работу за других без морального и материального вознаграждения; Нетактичное поведение (или несправедливое отношение) руководителя Опоздания на работу, отсутствие на
http://studopedia.su/13_120984_neobhodimost-delat-rabotu-za-drugih-bez-moralnogo-i-materialnogo-voznagrazhdeniya.html
Стоит ли менеджеру делать работу за других?
Когда вы пытаетесь быть и менеджером и разработчиком, страдает качество проекта. Если вы хоть раз делали за других чужую работу, то эта статья для вас.
http://iampm.club/blog/stoit-li-menedzheru-delat-rabotu-za-drugih/

COMMENTS