Как вести себя с подчиненными психология

Имидж руководителя: как вести себя с подчиненными

Нередко сотрудники стараются работать в соответствии с ожиданиями и требованиями начальства. Чтобы добиться наилучших результатов, мотивируйте подчиненного и давайте ему задания, с которыми он может справиться. Если вы будете требовать слишком многого, персонал перестанет справляться со своими обязанностями. Слишком простые задания, напротив, приведут к тому, что сотрудники расслабятся и начнут работать вполсилы.

Вы должны добиться если не любви, то хотя бы уважения коллектива. Всегда четко и ясно объясняйте сотрудникам, что именно они должны делать, чтобы не возникало недопонимания и вас не обвиняли за глаза в некомпетентности и капризности. Если сотрудник на протяжении долгого времени хорошо справляется с работой или блестяще выполнил важное задание, похвалите его в присутствие коллектива. Претензии же, напротив, следует предъявлять наедине, не позоря сотрудника перед коллегами. Объясняйте, в чем заключалась ошибка и как ее нужно исправить, и уважение к вам возрастет.

И, наконец, не стоит заводить любимчиков. Во-первых, это может спровоцировать конфликты в коллективе, которые плохо скажутся на работе. Во-вторых, вас наверняка обвинят в предвзятости. Постарайтесь со всеми сотрудниками общаться одинаково, не предоставляя никому из них явно незаслуженных привилегий.

Источник:
Имидж руководителя: как вести себя с подчиненными
??? От того, насколько хорошо руководитель организует рабочий процесс и мотивирует своих подчиненных, зависит успешность организации в целом. Плохое отношение к сотрудникам может привести к потере ценных
http://www.justlady.ru/articles-159750-imidzh-rukovoditelya-kak-vesti-sebya-s-podchinennymi

Искусство управлять подчиненными

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, — утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая — простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

  • единство профессионального языка,
  • уровень интеллекта,
  • уровень образования,
  • логичность изложения,
  • концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
  • и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания — неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда — не знаю куда, принеси то — не знаю что». Результат — соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого — распорядительно-побудительная, а второго — оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа — не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов — непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять — это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу. » и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны — ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению. Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл. Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать. Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу. », «Мне нужно. », «Я сказал. », поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу. » в «Ах, видите ли, он хочет. ». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы. », «Будет лучше, если Вы. », «Это необходимо, чтобы у нас не случилось. ». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат — судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива! Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа — «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз. ».

6. Правило «Имя собственное». Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, — утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие — вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов. Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем». Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете. » и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма. В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника — это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра. », «Согласились бы Вы. », «Есть ли у Вас возможность. »

10. Правило личной выгоды. Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это — настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным — наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

— Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
— Вы шутите?
— Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
— Неужели?
— Точно!
— Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
— Через 3 дня принесу Вам результат!
— Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело — значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь — не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Источник: Журнал «Бизнес-Форум IT», 2004 г.

© Виктор Сороченко, 2004 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора.

Источник:
Искусство управлять подчиненными
Почему не исполняются приказы. Умение приказывать — это искусство, которым необходимо овладеть каждому руководителю
http://psyfactor.org/prikaz.htm

Как вести себя с подчиненными?

Некоторые руководители всегда обращаются со своими подчиненными так, что те превосходно выполняют свою работу. Но чаще всего руководители, подобно профессору Хиггинсу, хотя и неумышленно, ведут себя с подчиненными так, что те работают хуже, чем могли бы, исходя из их способностей. Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя.

Врачи и ученые, изучающие проблемы поведения, давно признали, что ожидания одного человека в отношении другого оказывают сильное воздействие на поведение последнего; недавно с этим согласились и преподаватели. Но важность ожиданий руководителя в отношении выполнения подчиненными индивидуальной или коллективной работы до сих пор толком не осознается. Мы документировали это явление, исследуя множество конкретных ситуаций по поручению крупных промышленных предприятий в течение последнего десятилетия. Эти случаи, наряду с другими свидетельствами, почерпнутыми из научных исследований, показывают, что:

Влияние ожиданий одного человека в отношении другого на поведение последнего отнюдь не является открытием в сфере бизнеса. Более полувека назад Альберт Молл на основании своего клинического опыта пришел к выводу, что люди склонны вести себя так, как от них, по их мнению, того ожидают. Исследованный им феномен самореализующихся пророчеств в последнее время стал вызывать большой научный интерес. Например:

Кроме того, медики давно уже поняли, что ожидания терапевта или психиатра могут оказывать огромное влияние на физическое или психическое состояние пациента. Образ мыслей пациентов и врачей, особенно если их ожидания совпадают, может во многом определять результаты лечения. Например, после пессимистического прогноза врача состояние пациента часто резко ухудшается. Хорошо известно также, что эффективность нового лекарства или нового метода лечения во многом зависит от ожиданий врачей (то, что медицинские работники называют эффектом плацебо).

Схема «планирования неудачи»

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те — «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них. Но если к агентам с низкими производственными показателями их менеджеры относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества руководителей.

У неудачливых сотрудников, занимающихся продажами, возникают серьезные трудности в плане поддержания уверенности в себе и высокой самооценки. Реагируя на низкие ожидания руководителей, они обычно стараются не допустить дальнейшего ущемления своего самолюбия, избегая ситуаций, которые могли бы привести к еще большему провалу. Они или уменьшают число коммерческих запросов, или стараются избегать завершения сделок, если это может привести к очередному болезненному отказу, а иногда делают и то и другое одновременно. Низкий уровень ожиданий и ущемленное самолюбие формируют у них такую манеру поведения, которая повышает вероятность неудачи, в соответствии с ожиданиями руководства.

Руководители не могут предотвратить неблагоприятное воздействие низких ожиданий на работу подчиненных, просто скрывая от них свои чувства. Если они заранее предполагают, что подчиненные будут работать плохо, то практически не в состоянии замаскировать свои ожидания, потому что эта информация обычно передается ненамеренно, без каких-либо осознанных действий с их стороны.

На самом деле зачастую руководители подают ясный сигнал как раз тогда, когда они полагают, что свели общение к минимуму. Например, если руководитель мало говорит, становится холодным и необщительным с подчиненным, это обычно служит признаком того, что он им недоволен или вообще уверен, что в плане работы на него надеяться невозможно. Во многих случаях молчание передает негативное отношение даже более эффективно, чем откровенно выраженный упрек. Самая важная информация, касающаяся ожиданий босса, выражается не в том, что именно и сколько говорит босс, а скорее, в стиле его поведения по отношению к подчиненным. Безразличная и отстраненная манера поведения руководителя чаще всего информирует подчиненных о низких ожиданиях в отношении них и действительно вызывает ухудшение производственных показателей.

Степень мотивации и усилий возрастает до тех пор, пока ожидание успеха не достигнет 50%, затем начинается спад, даже если ожидания продолжают увеличиваться. Если цель воспринимается как достижимая без всяких усилий или же практически недостижимая, это не вызывает мотивации и позитивной реакции.

Кроме того, если подчиненные не могут оправдать ожиданий руководителей, близких к их собственному уровню стремлений, они начинают снижать планку своих целей в работе и руководствоваться более низкими стандартами. При этом производственные показатели постепенно начнут падать, и разовьется негативное отношение к работе или к данному виду деятельности. Поэтому неудивительно, что, если подчиненные не могут оправдать нереалистично высокие ожидания своих руководителей, процент отсева, добровольного или вынужденного, увеличивается.

Секрет эффективности

Ум превосходного руководителя содержит в себе нечто такое, что отсутствует в умах менее эффективных руководителей. Если великолепные руководители способны постоянно проявлять высокие ожидания в отношении работы подчиненных и те им соответствуют, то слабым руководителям не удается добиться подобного эффекта. В чем же причина?

Можно выразить то же самое несколько иначе: собственные успехи лучших менеджеров и их уверенность в своих способностях повышают вероятность формирования у них высоких ожиданий в отношении подчиненных. В результате, их подчиненные воспринимают эти ожидания как реалистичные и настойчиво пытаются добиться ожидаемых показателей.

Ожидания руководителя действуют на молодых людей самым волшебным образом. У зрелых подчиненных, уже имеющих значительный опыт, представления о самих себе постепенно «костенеют», и они начинают смотреть на себя, так сказать, через свой послужной список. Их собственные стремления и ожидания их начальников все больше определяются «реальностью» их прошлых показателей. Поэтому и им самим, и их руководителям становится все труднее формировать взаимные высокие ожидания, если только в прошлом они не достигали выдающихся результатов.

Залог будущих достижений

Первые годы работы, когда молодые люди легко поддаются влиянию ожиданий руководителей, являются крайне важными для определения их будущих производственных показателей и карьерного роста. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного в AT&T.

Берлю и Холл обнаружили, что именно первоначальные ожидания компании в отношении 49 выпускников вузов, принятых на работу в качестве менеджеров, оказали наибольшее влияние на показатели их последующей работы и дальнейшие успехи. Исследователи пришли к заключению, что связь между тем позитивом, который компания ожидает от своего сотрудника в первый год, и вкладом этого сотрудника в работу компании в течение последующих пяти лет «слишком очевидна, чтобы ее можно было игнорировать».

Позже Берлю и Холл проследили также карьерный рост 18 выпускников, принятых в качестве стажеров в другое оперативное подразделение AT&T. И здесь они снова обнаружили тесную связь между ожиданиями в отношении молодых сотрудников и показателями их работы на первом году — с одной стороны, и показателями работы в последующие годы и продвижением по служебной лестнице — с другой.

«На первом году происходит нечто важное. — констатируют Берлю и Холл. — Стремление соответствовать высоким ожиданиям компании во время решающего первого года работы ведет к формированию позитивного отношения к работе и высоких стандартов; это отношение и стандарты, в свою очередь, прежде всего, ведут к высокому качеству работы, что еще больше их укрепляет, а позже способствуют блестящей карьере. Из этого следует также, что новый менеджер, который успешно справляется с одной ответственной работой, получит еще более ответственное задание, и его вклад в деятельность компании будет увеличиваться, поскольку он будет реагировать на растущие ожидания компании в отношении него. Ключевой фактор. понимание того, что первый год — важнейший период обучения, время, когда стажер обладает уникальной готовностью развиваться и меняться в направлении, соответствующем ожиданиям компании».

Первый руководитель молодого человека, вероятно, окажет наибольшее влияние на его карьеру. Если руководитель не способен или не желает развивать у молодых сотрудников навыки, необходимые для эффективной работы, у них формируются заниженные, по сравнению с возможностями, личные стандарты. То же происходит и с самооценкой, у них развивается отрицательное отношение к работе, к своей компании и, вероятнее всего, ко всей карьере в бизнесе. Поскольку с таким первым руководителем возможности успешного продвижения по служебной лестнице у молодых сотрудников резко сокращаются, то, при наличии честолюбивых устремлений, они будут уходить в другие места в надежде найти для себя лучшие возможности. И, наоборот, если первый руководитель помогает новичкам максимально реализовать их потенциал, тем самым он закладывает основы их будущей успешной карьеры.

Для подтверждения важности роли первого босса в формировании личности менеджера позвольте нам обратиться к сфере продаж, потому что достижения в этой области легче поддаются измерению, чем в большинстве других областей. Рассмотрим следующие примеры:

Обучение молодых сотрудников

Заметив, что согласно результатам исследования, проведенного в AT&T, «первоначальные ожидания компании в отношении эффективности работы (при реальной ответственности) сотрудника формируют последующие ожидания в отношении этого сотрудника и его поведение», Р. Дж. Уолтерс-младший, отвечающий за прием выпускников вузов в AT&T, утверждает, что «первыми начальниками принимаемых на работу выпускников должны быть лучшие менеджеры компании». К сожалению, в большинстве компаний практика прямо противоположная.

Хотя большинство высших руководителей пока не осознало этого, важнейшей задачей индустрии является прекращение подобной практики «недоразвития и недоиспользования», неэффективного управления и неэффективного использования своего самого ценного ресурса: организаторских и профессиональных талантов у молодых.

Высшим руководителям в промышленности, озабоченным эффективностью своих предприятий и карьерой молодых служащих, суть проблемы ясна: необходимо ускорить подготовку менеджеров, которые смогут обращаться со своими подчиненными таким образом, чтобы вести их к высоким производственным показателям и обеспечить удовлетворение их карьерных амбиций. Менеджеры не только формируют у подчиненных ожидания и представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к своей работе и к самим себе. Если квалификация менеджера низкая, он оставляет своего рода шрамы на карьере молодых сотрудников, глубоко задевает их чувство собственного достоинства и умаляет их представление о себе как о личности.

Если же руководитель имеет высокую квалификацию и уровень его ожиданий в отношении подчиненных тоже высок, уверенность подчиненных в себе растет, их способности развиваются, и их эффективность будет высокой. Руководитель выступает в роли Пигмалиона гораздо чаще, чем сам это осознает.

Ретроспективный комментарий

Когда 19 лет назад я описывал феномен «самореализующихся пророчеств» руководителей, это было нечто загадочное. В то время могучее влияние ожиданий начальников на развитие, мотивацию и показатели работы их подчиненных еще широко не осознавали. Однако сейчас «эффект Пигмалиона» уже хорошо известен.

Недавнее исследование подтвердило, что эффективные лидеры обладают способностью формировать высокие ожидания в отношении продуктивности подчиненных, которые те оправдывают. Поэтому каждый менеджер должен понимать, каким образом действует «эффект Пигмалиона».

То, что думают менеджеры о себе и о своих способностях, самым непосредственным образом влияет на эффективность их самореализующихся пророчеств. Наше исследование эффективных лидеров позволило с уверенностью утверждать, что ключевой фактор. то, что мы называем. положительной самооценкой. Сила положительной самооценки, по-видимому, проявляется в формировании под ее влиянием у других людей чувства доверия и высоких ожиданий, что весьма напоминает легендарный «эффект Пигмалиона».

Ваша организация может помочь вам определить знания и навыки, необходимые вам для эффективного выполнения работы. Руководители могут давать задания, стимулирующие ваше развитие как специалиста. Но ответственность за профессиональный и карьерный рост лежит все-таки на вас самих.

Необходимо сказать еще несколько слов предостережения. Менеджеры часто невольно демонстрируют подчиненным свои низкие ожидания по отношению к ним, даже если сами этого не замечают. При этом они становятся «отрицательными Пигмалионами», то есть подрывают у сотрудников уверенность в себе и снижают эффективность их работы. Поэтому менеджеры должны чрезвычайно внимательно следить за собственным поведением и его влиянием на подчиненных. Они должны всячески избегать таких форм обращения с подчиненными, которые заставляют тех чувствовать себя неэффективными работниками, снижают их самооценку и продуктивность.

Разница между хорошим и плохим работником определяется не столько зарплатой, сколько отношением к нему. Любой руководитель может научиться обращаться со своими подчиненными так, чтобы сформировать и у себя, и у них взаимные ожидания прекрасных результатов работы. Самые успешные руководители именно так и поступают.

Источник:
Как вести себя с подчиненными?
В пьесе Бернарда Шоу «Пигмалион» Элиза Дулитл объясняет: «Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться,
http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=9684

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Как должен вести себя руководитель с подчиненными

Почему некоторые руководители ведут себя с подчиненными так, что те всегда на «отлично» выполняют свою работу? А другие начальники, уподобляясь профессору Хиггинсу из известной пьесы Бернарда Шоу, хотя и бессознательно, но обращаются с сотрудниками так, что те, имея хорошие способности, работают гораздо хуже, чем могли бы. Как нужно вести себя с подчиненными?

Все дело в том, что от манеры обращения начальника и от тех ожиданий, которые он предъявляет к своим подчиненным, зависит эффективность их работы. Ученые, изучающие проблемы взаимоотношения людей, утверждают, что человек склонен вести себя в соответствии с ожиданиями и надеждами, которые возлагает на него начальство.

Выделяют две основные системы руководства: авторитарную и демократическую. Каждая система руководства имеет свои плюсы и минусы.

Авторитарный стиль руководства присущ крупным компаниям, в которых обычный сотрудник играет роль винтика, исправно выполняющего свои функциональные обязанности. «Человеческий фактор» авторитарным руководством почти не учитывается, сотрудники обязаны строго выполнять поставленные перед ними цели и задачи.

Существенным недостатком авторитарной системы руководства является отсутствие инициативности у подчиненных, и, как результат — снижение эффективности работы коллектива.

При демократическом стиле руководитель и подчиненный не придерживаются субординации. Для эффективной совместной работы используется метод убеждения. Таким образом, подчиненные ощущают себя полноправными партнерами в общем деле, а лежащая на них ответственность воспринимается, как высокое доверие со стороны начальства.

Но следует помнить, что при любом стиле руководства главное – не бросаться в крайности, а находить «золотую середину» между субординацией и демократическими методами в коллективе, то есть чередовать метод «кнута и пряника».

Практические советы руководителю:

1. Вам следует четко формулировать поставленные требования и задачи к работе подчиненных.

2. Изучите возможности, таланты и склонности каждого сотрудника и давайте им соответствующий объем и тип работы. Если сотрудник сомневается в своей способности выполнить хорошо работу, то у него утрачивается побудительный мотив.

3. Руководителю не стоит ограничиваться только критикой ошибочных поступков своих подчиненных, необходимо также объяснять, как их можно исправить.

4. Поощряйте и хвалите сотрудников за хорошо выполненную работу прилюдно, а если есть необходимость в критике — выскажите ее подчиненному с глазу на глаз.

5. Не рекомендуется заводить любимчиков среди подчиненных, дабы не сеять конфликты в коллективе.

В разных ситуациях подчиненные ведут себя совершенно по-разному. Если знать все нюансы поведения своих сотрудников, то можно умело манипулировать их поведением, используя слабые и сильные стороны.

«Универсал» – «незаменимый» сотрудник: успевает выполнять не только свою работу, но и подменяет и замещает коллег. Понимает начальника с полуслова.

«Самовлюблённый» — руководствуется собственным «я». Любит участвовать в общественной работе. Из тщеславия справится с любой задачей, поставленной руководством.

«Деловой» – практик, добивающийся результата любыми средствами. Перед ним необходимо ставить цели. В контроле над работой не нуждается.

«Увлекающийся» — работает с увлечением до тех пор, пока не «перегорит». Периодически нуждается во «встряске». Нужно напоминать ему об ответственности, которую он несет за невыполненную во время работу.

«Энергичный» – любит общественные дела. На месте бывает редко. Находится в постоянных разъездах и командировках. Ему нравится представлять свой отдел во время деловых переговоров.

«Моралист» — властен, при удобном случае любит воспитывать и поучать. Прекрасно подходит для роли консультанта.

«Сомневающийся» — работать начинает после нескольких замечаний. В коллективе практически бесполезен, за исключением «мозговых штурмов» — своими сомнениями остужает слишком «горячие головы».

«Бюрократ» — работает «по инструкции». Можно обращаться за советами по поводу правильного оформления документации. Противопоказана работа с инновационными технологиями — «загубит на корню». Прекрасно справляется с папками входящей и исходящей документации.

«Творец» – в работе инициативен. Работает лучше, быстрее, креативнее, чем другие. Его идеи нельзя высмеивать и отвергать, лучше похвалить и сказать, что его идея должна дождаться подходящего часа.

Учитывая всё вышесказанное, можно найти подход к любому сотруднику, а умный и опытный руководитель должен помнить — он устанавливает правила, и от него зависит эффективность работы подчиненных и благоприятный климат в коллективе.

Статьи по теме:

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Источник:
Как должен вести себя руководитель с подчиненными
Как должен вести себя руководитель с подчиненными. Этикет. Этикет руководителя. Статья.
https://www.training-partner.ru/staty/kak-dolzhen-vesti-sebya-rukovoditel-s-podchinennymi.html

COMMENTS