Конфликт начальник подчиненный

Действия руководителя в процессе развития конфликта

Действия руководителя в процессе развития конфликта

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность.

Одной из ее составляющих выступает конфликтная компетентность . Она предусматривает:

  • понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
  • формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
  • владение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
  • умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
  • владение навыками управления конфликтными явлениями;
  • умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые возникают;
  • умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
  • умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
  • наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя, как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации заключается в: получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте с разных каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречиях, что являются основой конфликта, о его причинах, позициях участников которые отстаиваются, о цели, об их отношениях.

Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно, предпринимая меры, для снижения их негативных эмоций друг от друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от заведомо негативного восприятия конфликта вообще и каждого из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Во время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта.

Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, их потребности не удовлетворены и поэтому генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов относительно владения объектом конфликта.

Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение других людей к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальный и неформальный статус в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее тестирование. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться в конфликте на роль посредника, а не арбитра.

Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, которые снижают его эффективность при использовании в решении межличностных конфликтов, а именно:

  • необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
  • негативные реакции в адрес арбитра;
  • принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
  • решение проблемы руководителем касается предмета борьбы, но не отношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, который предусматривает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Роль арбитра является оптимальной в ситуациях, когда:

  • руководитель имеет дело с конфликтом, который быстро обостряется;
  • одна из сторон явно не права;
  • конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
  • служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
  • нет времени на детальное разбирательство;
  • конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра в урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппонентов разделяют несколько ступеней иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника в ходе урегулирования конфликтов в ситуациях:

  • соответствия должностных положений участников конфликта;
  • продолжительных, сложных отношений сторон;
  • наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
  • отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

После конфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения. Происходит коррекция самооценок, домогательств, отношение к партнеру.

Руководителю с целью снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ того, что имело место, чтобы не допустить возникновения негативных моментов в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Негативная установка, которая сформировалась, может сохраняться определенное время, и человек будет невольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем негативные мысли и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.

Источник:
Действия руководителя в процессе развития конфликта
Кратко о том что дорлжен делать руководитель в процессе конфликта
http://psyznaiyka.net/conf-rechenie.html?id=8

Конфликт между руководителем и подчиненными

Конфликт: понятие, сущность, типы, классификация (внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликт, а также конфликт между личностью и группой). Конфликт между менеджером (руководителем) и подчиненными: причины, способы разрешения, профилактика.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Конфликт: понятие, сущность, типы, классификации

1.1 Понятие и сущность конфликта

1.2 Конфликты в организации

1.3 Типы и классификации конфликтов

Глава 2. Конфликт между менеджером (руководителем) и подчиненными: причины, способы разрешения, профилактика

2.1 Конфликт между менеджером (руководителем) и подчиненными

2.2 Причины конфликта между (менеджером) руководителем и подчиненными

2.3 Способы разрешения конфликта между (менеджером) руководителем и подчиненными

2.4 Профилактика конфликта между (менеджером) руководителем и подчиненными

В настоящее время знание конфликтологии и психологии помогает менеджерам (руководителям), практически во всех моментах их профессиональной деятельности. Одними из наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений менеджера (руководителя) является:

Нахождение причины конфликта;

Конструктивное поведение во время конфликта;

Умение правильно разрешать конфликт, без деструктивных последствий;

Грамотное проведение профилактики конфликтов;

Именно этим объясняется актуальность сформулированной мной темы, а именно, конфликт между менеджером и подчиненными: причины, способы разрешения, профилактика. Выбранные и обозначенные проблемы межличностных отношений для руководителя современно значимы.

Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей возникает возможность возникновения конфликтов. Они представляют собой один из результатов каждодневного соперничества и противостояния людей в сфере принципиальных или эмоционально обусловленных столкновений, которые нарушают личностное или межличностное спокойствие.

Итак, целью данной работы будет — изучение и представление в виде курсовой работы, основ конфликтов между руководителем и подчиненным, методов работы с конфликтами, способы разрешения и их профилактика менеджером, в чью профессиональную деятельность входят все уровни управления организацией, трудовым коллективом, неформальными организациями и человеческими ресурсами в целом.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш — выигрыш»

Все выше сказанное и перечисленное мы увидим в моей работе.

Глава 1. Конфликт: понятие, сущность, типы, классификации

1.1 Понятие и сущность конфликта

Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными (открытыми), но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, лицами или группами.

Приведем несколько определений конфликта:

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

Конфликт — это несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно её взгляды, цели и помешать другой стороне, сделать тоже.

Конфликт — это ситуация, в которой два или более человека демонстрируют разногласия в спорном вопросе при наличии эмоционального антагонизма между ними.

Конфликт — это одна из форм взаимодействия людей и групп, при которой действия одной стороны, столкнувшись с интересами другой стороны, препятствуют реализации её цели.

Конфликт — столкновение или борьба, враждебное отношение, ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Но к тематике моей работы более подходит, определение такого типа: конфликт — это противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д.

1.2 Конфликты в организации

Этот вопрос, конфликты в организации, я решил рассмотреть в своей работе вкратце, так как он раскрывает сущность конфликтов в управлении и дает нам возможность лучше интерпретировать основную проблему моей работы.

Следует различать два основных подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только сущность, но и типы конфликтов.

1.3 Типы и классификации конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт, так же хочу обратить внимание на тот факт, что я буду приводить примеры конфликтов из менеджмента.

Конфликт между личностью и группой

Этот тип конфликта имеет много общего с межличностным, однако он более многоплановый. Группа включает в себя целую систему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т.д. Поэтому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в несогласии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Однако приведенная классификация конфликтов, конечно, не является законченной. Она может быть расширена посредством выделения других типов конфликтов по самым разным основаниям.

По сферам жизнедеятельности людей:

учебно-педагогические и др.

По характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты:

Источник:
Конфликт между руководителем и подчиненными
Конфликт: понятие, сущность, типы, классификация (внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликт, а также конфликт между личностью и группой). Конфликт между менеджером (руководителем) и подчиненными: причины, способы разрешения, профилактика.
http://revolution.allbest.ru/management/00255619_0.html

Конфликт начальник подчиненный

В настоящее время не найдется ни одного предприятия, где бы не возникали споры и разногласия внутри коллектива. Сайт Деловая девушка предлагает поговорить о том, что делать, если возникает конфликт между начальником и подчиненным.

Конфликт – это само по себе негативное явление, которое рождает неприятное отношение между людьми, вызывает гнев, отвращение друг к другу. Порой, конфликт приводит к тому, что оба участвующих лица расходятся по разным сторонам.

Понятно, что для достижения целей организация должна работать слаженно, именно поэтому нужно направить все силы на устранение конфликтов и направление «энергии» обоих сторон в мирное, плодородное русло.

Конфликтные ситуации между руководителем и подчиненным бывают личностного характера, когда нет взаимопонимания между лицами ввиду несовместимости характеров, темперамента и т.д.

Зачастую причинами конфликтов становятся недовольство подчиненного: начальство плохо оценивает приложенные усилия для достижения той или иной цели, требует невозможного и т.д. К тому же на каждом предприятии, и это не секрет, есть «любимчики» и «козлы отпущения». На проделки «любимчиков» начальство может закрывать глаза, а единичное опоздание «козла отпущения» может стать причиной серьезного выговора.

Конфликт между руководителем и подчинённым, а их еще называют конфликты «вертикальные», бывают и объективного характера, когда подчиненный не справляется с поставленной задачей (например, невыполнение плана работы) или же принимает самостоятельно решение, не поставив в известность своего руководителя. Как сказал А. Минделл: «Если мы не даём отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдут выход в конфликте».

Как разрешать подобного рода конфликты, не нанося вреда своему бизнесу и не ущемляя права подчиненных? Рассмотрим несколько способов по решению «вертикальных конфликтов».

1. Конечно же, первым моментом по решению возникающего конфликта является правильная мотивация сотрудника, ведь основная причина споров и разногласий либо материальная сторона вопроса, либо же моральная неудовлетворенность. Только тот руководитель, который правильно мотивирует сотрудников, научит коллектив работать слаженно, мотивируя их повышением оклада, получением премий и других льгот, многие проблемы отпадут сами собой.

2. Если вы — начальник, то всегда давайте подчиненному высказаться, поскольку, когда сотрудник будет изливать вам душу, вы сможете почерпнуть необходимую и важную информацию для правильного решения конфликта. Игнорируйте правило « начальник всегда прав». В противном случае разрешить конфликт не удастся, и он подобно взрыву может понести за собой определенные потери.

3. Если вы продемонстрируете, что сотрудник вам не безразличен, если вы вникнете в суть его проблемы, покажете заинтересованность к его проблеме, то поверьте, ваш подчиненный станет намного сговорчивее, чем был еще несколько минут назад, и готов будет пойти на компромисс.

4. Не поддавайтесь своим эмоциям, будьте неприступной скалой для ваших чувств и играющих желаний, иначе конфликт можно усугубить и уровень его возрастет, а снизить этот запал будет намного сложнее.

5. В случае, когда вы хотите остаться без сотрудника, можете смело повышать голос и тон. Но для решения конфликта – это не лучший вариант. Проявляя грубость к подчиненному, руководитель теряет контроль над собой и над ситуацией. Ситуацию нужно решать не громким словом, а полезным делом. Слово же, мат и ругательство не стоит использовать как средство обострения конфликтной ситуации.

6. Переходя в конфликте с подчиненным с «Вы» на «ты», вы тем самым унижаете подчиненного и можете нарваться «взамность», дав ему такое же право отвечать вам той же монетой. Соблюдайте всегда субординацию и обращайтесь к подчиненному на «Вы» — это сохранит ваши деловые отношения и не даст развиться конфликту.

7. Руководитель, который прав, он действует спокойно и уравновешенно, сохраняя при этом чувство своего достоинства, в глазах подчиненного оставаясь лидером и хорошим управленцем.

8. Не злоупотребляйте своим должностным положением, вы когда-то тоже были в шкуре подчиненного, и ввиду прошлой своей неопытности также допускали ошибки. Не нагружайте подчиненного невыполнимыми заданиями, не создавайте ему неудобств в работе и не применяйте сразу же штрафные санкции – это все приведет лишь к озлоблению сотрудника, потере его интереса к работе, а соответственно ослабит и силы вашей организации.

9. Никогда не бойтесь идти на компромисс с подчиненным, особенно в тех случаях, когда вы не уверены в своих поступках. Решите ситуацию более умным и продуманным способом, а самое главное, проверенным, ведь опытные руководители в 80% случаев используют меру решения конфликта – компромисс.

10. Научитесь проигрывать. Если вы неправы, признайте свою вину перед подчиненным, а в первую очередь перед собой. Этот прием обязательно нужно делать с глазу на глаз с подчиненным, но при этом можно указать на ошибки, которые подчиненный также допустил в работе (опять-таки сохраняйте объективность!).

Помните о том, что нет ситуации, которая не решается, есть неопытные руководители.

Способы решения конфликта каждый выбирает для себя сам и по ситуации. Самыми эффективными способами решения конфликтных ситуаций между руководителем и подчинённым являются здравый смысл. Ведь конфликт можно рассматривать как позитивное явление.

Если вы получили информацию, гибко среагировали на сложившуюся ситуацию и приняли верное решение, значит, вы смогли постичь суть конфликта и заставили его сработать на вас. Для достижения успеха в деятельности организации немаловажное значение имеет способность руководителя стать на место подчиненного и увидеть ситуацию «его глазами».

Источник:
Конфликт начальник подчиненный
Как разрешить конфликт между шефом и подчиненным?
http://busy-girl.ru/karyera/52-konflikt-mezhdu-nachalnikom-i-podchinennym.html

Конфликт начальник подчиненный

«Разделяй и властвуй» — мудрое правило, но «объединяй и направляй» — еще лучше

В самом существовании понятий «руководитель» и «подчиненный» заложен конфликт. Так уж повелось, что все противоположности в мире существуют лишь в противоборстве друг с другом. Руководитель занимает место «сверху» и оказывает давление, а подчиненный, располагаясь «снизу», согласно третьему закону Ньютона оказывает равнозначное сопротивление. Разные полномочия, разные навыки, разные зоны ответственности – все это рождает бесчисленные столкновения между иерархическими уровнями.

И вместе с тем, эти конфликты могут быть продуктивными — компании развиваются, расцветают, сотрудники перемещаются по служебной лестнице, на смену одним руководителям приходят другие, а освободившееся место бывшего подчиненного живо занимает новый сотрудник. Что же отличает успешные компании от тех, кто едва успевает латать кадровые прорехи, теряя самых лучших работников и набирая первых попавшихся кандидатов?

Прежде всего, установленные правила иерархического конфликта. В лучших организациях не прячутся от недоразумений, не отрицают их возможность и не насаждают беспрекословное повиновение каждому слову вышестоящего. Каждый сотрудник – личность, профессионал, знающий цену своему опыту и своему мнению. Если руководитель позволит себе сказать нечто вроде: «Да какое ваше дело, я тут главный и мне решать!» — он автоматически лишит себя и компанию невероятной суммы, определяющей снижение психологической мотивации профессионального сотрудника. Грамотный руководитель не выясняет отношения – он работает! Его цель – получить максимальный эффект из любой ситуации, и он вовсе не хочет обвинить самого себя в некомпетентности, просто «отведя душу» в остром диалоге с подчиненным.

В предприятиях стран СНГ, по-прежнему придерживающихся правил игры контролируемого рынка, где основным рычагом власти был страх, высокие децибелы в кабинете начальника – это почти норма. Почти, потому что с каждым годом все большее количество руководителей приходит к выводу, что последствия таких методов попросту катастрофичны в условиях развивающегося конкурентных отношений на рынке. Вчера накричал на сотрудника, сегодня накричал – завтра этот сотрудник работает в другой компании и приносит прибыль там, а я ищу обучаю нового сотрудника, обучаю его, вкладываю в него деньги, в общем, одни убытки. Если я наношу столько вреда своему предприятию, то могу ли я называться профессионалом?

И, тем не менее, примеры подобного конструктивного мышления руководителя пока еще редкость. Наши клиенты, приходя на консультации, часто рисуют одну и ту же картину: руководитель вызывает к себе в кабинет и, так сказать, экспрессивно выражает свое негодование. Чаще всего, подчиненный не имеет права высказывать свое мнение по этому поводу, указывать руководителю на некорректность общения и, в крайнем случае, может попытаться оправдаться, сваливая вину на кого-нибудь другого.

Например, один из клиентов обратился за рекомендациями по взаимодействию со своим шефом, который попросту обрывал каждое слово «обвиняемого», с каждым разом переходя на все большую громкость и все решительней отказываясь от литературной речи. «Ну и что с ним таким делать? – спрашивал клиент. – Приходится стоять и молчать, чтоб этот ужас хотя бы закончился поскорее».

Даже такая ситуация не является безвыходной, и настойчивый подчиненный может исподволь «воспитывать» своего руководителя используя законы бессознательного, применяя достаточно тонкие методы коммуникации и терпеливо добиваясь намеченного результата. Очевидно, однако, что отнюдь не каждый сотрудник готов к такому долгому пути, когда понадобится совмещать свою работу по специальности и работу психотерапевта. Конечно, в эффективно действующей организации все сотрудники обязаны владеть как профессиональными навыками, так и навыками организационными, что включает в себя следование правилам корпоративной этики, но как быть, коль эти самые правила нарушает твой руководитель?

Мы рекомендуем HR-менеджеру в первую очередь пересмотреть собственное самосознание. Кто я такой? Некая модная замена «совковому» отделу кадров? Или специалист, отвечающий в этой компании за человеческий фактор? Специалист, разбирающийся в психологии, организации, нормах коммуникации и корпоративной этики – в конечном итоге отвечающий за эффективное взаимодействие людей, работающих в этой компании! Ограничивается ли круг людей рядовыми сотрудниками и руководителями низшего звена? Является ли топ-менеджер НЕчеловеческим ресурсом, а стало быть, не попадающим в зону ответственности HR-a? Ответ очевиден.

Все вышесказанное касается собственно разрешения конфликтных ситуаций, в том числе и между руководителем и подчиненным. В то же время, залогом успешного развития организации является именно профилактика неконструктивных или проще говоря, лишних конфликтов. Основным инструментом для этого являются профессиональные бизнес-процедуры, регулирующие процессы коммуникации в компании. В первоклассных организациях неуклонное следование этим процедурам является обязанностью сотрудников всех уровней иерархии, от охранника до президента компании, и одним из основных навыков каждого руководителя является умение грамотно критиковать. В эффективных организациях убеждены, что критика должна быть: 1) приватной, 2) краткой, 3) спокойной, 4) направленной на конкретное поведение, а не на личность, 5) содержащей рекомендации необходимых действий.

Критика – пусковой механизм каждого конфликта. И в то же время она может быть мощным двигателем улучшений и развития предприятия. HR-менеджеру следует настойчиво добиваться внедрения профессиональных правил коммуникации, документально демонстрировать их необходимость и эффективность руководителям всех уровней, а также контролировать то, как сотрудники придерживаются этих правил.

Источник:
Конфликт начальник подчиненный
Конфликт начальника и подчиненного: HR спешит на помощь
http://frankpucelik.com.ua/?pages=199

COMMENTS