Психология общения с начальником

Как разговаривать с начальником — правила общения

У меня часто спрашивают: «как разговаривать с начальством, чтобы меня поняли»? Или: «как говорить с шефом чтобы тот поднял мне зарплату»? Действительно, вы обращали внимание, что когда нам с вами на работе начальство выдает какое-либо сверхурочное задание, то делает они это оно легко и свободно, а когда очередь доходит до нас, то мы робеем и зачастую нам становится совсем трудным, а подчас и вовсе невозможным отстоять свои права? Так почему же мы с вами не можем говорить с начальством «на равных» в том случае, когда нам это действительно нужно?

Всё дело в том, что мы с начальством говорим на «разных языках». Что это значит? Попробую пояснить…

Чем более высокое положение человек занимает на социальной лестнице (это относится, в первую очередь, к тому как он привык зарабатывать деньги) – тем сильнее это сказывается на его манере вести себя в обществе с другими людьми. Вряд ли я открою Америку, сказав, что даже одев дворника и предпринимателя в одинаковую одежду нам будет достаточно обменяться с ними парой фраз, чтобы понять «who is who» (кто есть кто). И дело тут совершенно не в количестве денег, а в способности мыслить и восприятии окружающей реальности. Вокруг каждого из этих людей будет своя реальность, и реальность дворника будет сильно отличаться от реальности предпринимателя.

Безусловно, приведенный выше пример, является сильно утрированным, но отражает суть вещей. Ваш начальник – это, в первую очередь, человек, привыкший принимать решения. Несмотря на то, что он также как и вы работает по найму, в его обязанности входит принятие чуть большего количества решений, чем это привыкли по долгу своей службы делать вы. И в этом нет ничего страшного или зазорного, потому что если, например, вам нравится ваша профессия и вы полностью самореализуетесь через нее – то никакое принятие решений вам и не нужно.

Итак, поскольку ваш начальник – это человек, привыкший принимать решения, то ему волей-неволей приходится обладать хоть какими-нибудь деловыми качествами. Именно это и пугает нас в общении с начальством. Обычно этого боятся люди, которые не обладают никакими деловыми качествами, они боятся того, что начальник может накричать на них, оставить без заработной платы или заставить выйти на работу в выходной день (хотя, как известно, за спрос денег не берут). Поверьте, все эти домыслы являются сильно надуманными.

Начальник – это такой же человек и разговаривать с начальством возможно так же как и с другими людьми, но для этого необходимо уяснить некоторые элементарные вещи.

Первое: при разговоре с начальством говорите внятно. Мямлей никто не любит. Если вы пришли с какой-то просьбой, то излагайте ее конкретно. Вы себе представить не можете, насколько противно говорить с человеком, который каждое свое предложение начинает со слов: «я вот тут… в смысле, это самое… как бы, это… в общем, ну…». Возникает сильное желание отправить такого человека куда подальше, чтобы он сумел как следует сформулировать свою мысль и не отнимал ваше время.

В том случае, если размер вашей зарплаты не сильно отличается от «стоимости» на рынке труда, то рекомендую просить повышения, предлагая взамен взять на себя ряд новых обязанностей. В этом случае ваш начальник будет понимать, что вы не на пустом месте требуете прибавки, а понимаете цену денег и можете что-то реально предложить взамен.

В-третьих: говорите и держитесь уверенно. Если вы не уверены в том, о чем будете разговаривать – то какой смысл разговаривать об этом вообще? Распрямитесь, сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов перед разговором. Во время разговора смотрите на зрительный треугольник: губы-нос-лоб, это значительно упростит контакт.

В-четвертых: не сдавайтесь после отказа. Вполне вероятно, что ваш шеф проверит вас на прочность, попытавшись отмахнуться от вашего предложения как от назойливой мухи. Не падайте духом! Представьте себе, что это просто игра и вам нужно убедить в чем-то вашего собеседника (только особо сильно этой игрой не увлекайтесь). Попробуйте объяснить своему боссу вашу просьбу с другой стороны, возможно, он просто не понял вас с первого раза.

В-пятых: если у вас ничего не получилось, не падайте духом! Это не значит, что вы – неудачник и не умеете добиться своего. Вполне возможно, что у вашего шефа был просто неудачный день и ему хотелось сделать какую-нибудь «пакость». Попробуйте вернуться к вашему разговору через какое то время – возможно в другой раз удача вам улыбнется.

Желаю вам, чтобы вы и ваше начальство всегда понимали друг друга!

Источник:
Как разговаривать с начальником — правила общения
Основные правила общения с руководством, которые помогут вам держаться увереннее и добиваться своего в разговоре
http://sobinam.ru/blog/personal_efficiency/38.html

Общение с подчиненными

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции — приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда «плохому» работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а «хорошему» — только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название «

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Основа для применения наказания — конфликтная ситуация

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается этот феномен. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

Есть психологическая рекомендация — чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение — доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с «казанской сиротой» , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию «игроку», и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

1. Необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

2. Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) — что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

3. Как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: «Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?»

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

4. Служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии — важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья — это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

5. Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

6. Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

7. Хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

8. Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

9. Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь «аналитиком-паралитиком». Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

10. Не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины

называют такие, как:

— низкий уровень квалификации исполнителей,

— низкий уровень квалификации руководителей,

— неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача,

— нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения,

— недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи,

— традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы,

— неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей,

— отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Станкин М. И. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. — N 8, 1996

Станкин М. И. Психологические игры/ Управление персоналом. — N4, 1997

Станкин М. И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного/Управление персоналом. — N 3, 1997

Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации: Пер. с нем. — М.: АО «Интерэксперт», 1994. — (Практикум делового человека

Источник:
Общение с подчиненными
Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников Барьеры на пути понимания начальником подчиненного С помощью
http://azps.ru/articles/org/ops4.html

Психология общения с начальником

Случается так, что между сотрудником и его непосредственным руководителем вклинивается новый начальник. Скорее всего, такой шаг означает завуалированное понижение сотрудника в корпоративной иерархии. Но не стоит отчаиваться, не исключено, что в результате всем станет легче работать.

Подобные случаи не так уж редки. Во время экономического подъема компании, работающие в сложившихся отраслях, например в области финансовых услуг, увеличивают свои “вложения в инфраструктуру, а это означает прием на работу дополнительного персонала и увеличение количества уровней иерархии”, говорит Чарли Писчителло, вице-президент по персоналу компании Boston Scientific. “Это может быть побочным эффектом инвестиций в навыки и таланты”, — добавляет он. Но во многих компаниях понимают, что добавление лишних слоев в конце концов выливается в чрезмерно раздутый штат, который впоследствии приходится сокращать, рассказывает Эд Бетоф, вице-президент и директор по обучению компании Becton, Dickinson and Co.

“Если компания растет и ее менеджеры перегружены работой, появление нового человека пойдет на пользу всем, — полагает Том Джонс, вице-президент по персоналу телекоммуникационной компании Remec. — Одноуровневые организационные структуры неплохи, но в них в один прекрасный момент руководители чисто физически перестают справляться с работой”.

Положительный эффект от появления нового уровня управления может состоять в том, что “вам больше не придется общаться с начальником, который, возможно, вас недооценивал и не уделял достаточного внимания”, уточняет Джонс. Он добавляет, что не исключено, что новый руководитель окажется намного более эффективен.

Нужно позитивно относиться к переменам, считает Писчителло. Постарайтесь извлечь выгоду из общения с новым руководителем, протолкните проекты, которые давно лежат на полке, попытайтесь повысить свой рейтинг в компании. Но не забывайте поддерживать отношения с бывшим руководителем, добавляет он.

Если же новый начальник появился в то время, когда компания не растет, или ваша сфера деятельности считается проблемной, или ваш новый руководитель не слишком опытен, или вам трудно найти с ним общий язык, то вам следует быть начеку. Даже одного из этих признаков достаточно, чтобы начать поиски новой работы.

Около пяти лет назад Тимоти Бейтс был директором по развитию бизнеса в новом отделении телекоммуникационной компании. Он подчинялся непосредственно вице-президенту и ожидал повышения после того, как отделение заработает в полную силу. В январе 2001 г. в компанию пришел новый вице-президент со своей командой, из-за чего появился новый уровень в иерархии.

Новые руководители были менеджерами широкого профиля, но не имели отраслевого опыта, рассказывает Бейтс. Ему было достаточно трудно выполнять не всегда разумные поручения нового руководителя. Бейтс чувствовал, что повышать его не собираются. “Было совершенно ясно, что у меня не осталось возможностей для карьерного роста”, — утверждает он.

Через четыре месяца он сменил работу и стал генеральным директором небольшой компании. В ней он проработал три года, а после того, как компания была успешно продана, перешел в отрасль управленческого консультирования.

Но уход из компании — это не единственный способ протестовать. Вот как поступил Рон Рибицки, когда работал вице-президентом компании по разработке медицинских технологий. Его перевели в подчинение к новому техническому директору, хотя раньше он подчинялся напрямую заместителю председателя совета директоров. Рибицки приветствовал эту перемену, ведь технический директор хорошо разбирался в производственных тонкостях. Но затем технический директор нанял двух вице-президентов и перевел Рибицкого в подчинение к одному из них. “Этот человек совершенно не разбирался в клинических системах, и мне было трудно с ним работать”, — говорит Рибицки.

Он сообщил об этом техническому директору и заместителю председателя совета директоров. В течение недели Рибицкого вернули в подчинение техническому директору. (WSJ, Полина Михалева, 2.08.2005)

Источник:
Психология общения с начальником
Случается так, что между сотрудником и его непосредственным руководителем вклинивается новый начальник. Скорее всего, такой шаг означает завуалированное понижение сотрудника в корпоративной
http://www.psycho.ru/library/1449

COMMENTS