Типы начальников

5 популярных типов начальников

Все знают поговорку «Приходят на работу – уходят от начальника». Как сказал один из посетителей портала rabota.ua «босса, как Родину и мать, не выбирают, увы…» Мы нашли пять популярных типов начальников, с которыми приходится сталкиваться всем, а эйчарам особенно. Итак, по порядку.

В общем, все эти начальники не так уж и страшны – главное, чтобы их управленческие таланты сочетались с функционалом подразделения и характерами людей, в них работающих. Например, начальник-таймер хорош для подразделений с жесткими временными регламентами, но не совсем эффективен, например, для разработчиков или рекламистов. Точно так же и психолог – возможно, хорош в бухгалтерии, но уж никак не в АХО. Кстати, у большинства даже самых замечательных начальников в гомеопатических дозах в характерах попадаются подобные «начальники».

Что же делать эйчару – особенно, когда необходимо подобрать людей в подразделение такого начальника?

Прежде всего, нужно четко понимать, к какому типу относится ваш заказчик и какие люди могут с ним не только сработаться, но и продуктивно работать. После этого важно сформулировать заявку так, чтоб отсеять непригодных, и уметь доказать, что даже самый замечательный специалист, не соответствующий характеру шефа и атмосфере в коллективе, обречен на внезапный уход и вам двойную работу. Не менее важно донести до начальника, что текучка в подразделении не способствует продуктивной работе и не свидетельство вашего непрофессионализма, а, скорее, его бескомпромиссности. Хотя некоторым начальникам, например, диктатору, подойдут только собственные «грабли» — т.е. собственнолично допущенные ошибки. В этом случае важно отделить ваше участие в подборе от решений, принятых начальником.

В любых случаях вам пригодится умение вести переговоры по интересам внутри компании: как по горизонтали с коллегами, так и по вертикали в диалоге между руководителями и подчиненными. И придется объяснять сотрудникам, почему указание руководителя может быть им выгодно исполнить – чем это важно для организации, приятно для шефа и полезно непосредственно для них. И тогда выгода от исполнения управленческих решений может стать обоюдной.

И, как бы ни было сложно в разных, порой конфликтных ситуациях, нужно оставаться в нейтральной позиции, не работать «жилеткой» или принимать чью-то сторону. Если нужно принимать решение быстро и позволяют полномочия, можно взять на себя роль эксперта («попробуйте сделать так»), но важно создать в компании такую корпоративную культуру, при которой сотрудники сложные проблемы решают самостоятельно, а не вовлекают эйчара в роль арбитра.

Конечно, всем хочется иметь отличных руководителей – а эйчарам особенно, поскольку руководители могут быть либо помощниками, либо преградами. Тем не менее, зная особенности характера, можно к любому шефу найти ключик – было бы терпение и умение.

А с какими шефами сталкивались вы?

Татьяна Пашкина

rabota.ua

Комментарии экспертов:

Лично для меня, хуже всего в работе: чтобы ты не сделал, все не так. Даже если ты сделал так, как говорили. Ты постоянно стараешься-стараешься, а тебя исправляют и исправляют. Вопрос тогда следующий: зачем я здесь работаю и почему меня до сих пор не уволили. Исходя из этого, можно определить еще один тип начальников – учитель. Доводить все до идеала – это хорошо, но, как мы все знаем – нет предела совершенству. Руководитель должен хоть немножко давать сотруднику проявить себя. Это как у маленьких детей: когда ребенок первый раз стал на ноги и сделал первые шаги, завтра он захочет пройти еще больше, а послезавтра еще и еще. Так точно и в работе. Если у человека все получается, он будет стремиться делать еще больше и еще лучше, чтобы его похвалили и увидели, что он прекрасный сотрудник и профессионал.

Обед. Время обеда также не должно влиять на работу. В профессии HR-а вообще редко бывают обеды. Чаще всего, в это время мы собеседуем кандидатов, которые еще работают и могут вырваться только с 13:00-14:00. Нет никакой проблемы в том, что сотрудник может пойти обедать в удобное для него время. Главное, чтобы это не мешало работе. И таких профессий много.

Эти плюшки не требуют финансовых затрат, но они точно благоприятно влияют на отношения в коллективе и продуктивность сотрудников. Это не зависит от сферы, в которой мы работаем. Главное, чтобы не страдало качество работы, отношения с клиентами и наше психологическое и физическое здоровье ??

Алена Дураева

HR Business Partner,

компания «Max logistic»

Очень интересный взгляд на начальника, но, по-моему, не полный. Начальников гораздо более широкое разнообразие :-). Согласна с автором, что это добавляет разнообразия в работу рекрутера. Действительно, в процессе подбора подчиненного необходимо учитывать особенности характера руководителя, иначе сложно говорить об эффективности подбора.
Но вот о чем хочется поспорить с автором – почему мы должны мириться с непрофессионализмом наших руководителей? Почему в статье не описаны компетентные руководители – Инноватор, Администратор, Предприниматель, Интегратор (по Адизесу или другой классификации)?

В Украине один из самых низких в мире ВВП на душу населения – одна из причин такого положения – это низкая компетентность наших руководителей. И мое устойчивое мнение, что задача HR-а — обучать, оценивать и мотивировать руководителей к развитию. HR должен помочь таким руководителям, научить их оценивать эффективность своего управления и составлять программу развития. Конечно, не только HR отвечает за хорошие показатели компании – весь ТОП-менеджмент должен думать о том, как обеспечить прибыль и конкурентное развитие. Но область ответственности HR-а — это эффективный персонал, и хороший менеджер (управляющий) по персоналу берет на себя ответственность за это.

А значит, он не «подстраивается» к «сложным» руководителям, а требует от них профессионализма в том числе и в деле управления персоналом

Марина Первушина,

Консультант по развитию организаций, бизнес-тренер,

Руководитель компании «Консалт-ресурс»

Театр начинается с вешалки, а компания с руководителя. Сколько раз убеждаюсь, что тон движению всей компании задаёт именно её собственник. От того, как в этом менеджере переплетены управленческие и личные качества и зависит движение всей компании.

Делюсь своим взглядом на типажи руководителей.

Отлично типажи руководителей описал Ицхак Адизес, в своей книге «Развитие лидеров». Он отметил, что идеальных менеджеров не существует. Есть только те, которые на данном этапе нужны нам и развитию компании.

Наталья Клименко,

HR Generalist

:codica

В действительности, существует гораздо больше типов начальников, чем описано в статье. На мой взгляд, довольно сложно выделить к какому именно типу принадлежит тот или иной руководитель, поскольку любой человек — это целый набор различных, иногда даже противоположных качеств, которые проявляются в процессе работы.

Безусловно, наемному работнику важно знать и понимать своего начальника, но для этого совсем не обязательно относить его к какому-то определенному типу, чтобы по шаблону прогнозировать его действия или пожелания. Для результативной и успешной работы важно понимать, чем живет руководитель, как он выстраивает свою работу, как принимает решения, что ценит в сотрудниках, какие качества хочет видеть в своих подчиненных, какие полномочия готов делегировать, а в каких случаях ему важно контролировать ситуацию самостоятельно.

В совместной работе как с коллегами, так и с начальником важными качествами являются терпение, внимательность и готовность к сотрудничеству. В то же время, стоит избегать крайностей, например, чрезмерного стремления угодить руководителю или наоборот занять противостоящую позицию, чтобы заявить о себе. Такое поведение редко оказывается эффективным, скорее, напротив, провоцирует конфронтацию и снижает продуктивность работы всей команды.

Анастасия Филиппова,

консультант GlobalCareer

В статье автор очертила основные типажи руководителей/менеджеров. Думаю, в реальности все намного сложнее, поскольку начальник «в чистом виде» встречается нечасто. Чаще – симбиозы и различные сочетания выше озвученных автором типажей.

Думаю, главное, руководитель должен быть профессионалом. А вот нравиться сотрудникам он не обязан, он не 100 долларов ?? На руководителе всегда лежит основная часть ответственности. Это нужно понимать, и понимать всю тяжесть, которую эта ответственность накладывает.

Другое дело, как менеджер будет справляться с этим напряжением: будет психовать и срываться на подчиненных, найдет путь расслабления, подходящий лично ему (йога, спорт и т.д.) и т.д. Но, даже если представить, что руководитель — адекватная, полноценная, развивающаяся, гармоничная личность, то все равно не стоит исключать разовые «перепады настроения», поскольку «все мы люди, а не роботы», особенно если менеджер женского пола, факт возможных периодических «взрывов» налицо ?? Но и здесь адекватный руководитель быстро возьмет себя в руки.

Для коллектива главное — не впадать в панику, адекватно реагировать на критику, развивать свои профессиональные и личностные качества и анализировать свои ошибки. В отношениях с руководством необходимо быть гибкими, восприимчивыми, неконфликтными, готовыми к изменениям и работающими профессионально.

И помните, если Вас не устраивает Ваше руководство, действуйте по ситуации. Или уходите в другую компанию, или в другое подразделение. Или наберитесь терпения и ждите: или все со временем разрешится само собой, или Вы убедитесь в необходимости принятия Вашего критического решения.

Желаю вам адекватных руководителей, с которыми можно не только сносно работать, но и у которых можно научиться чему-то новому, мудрому, чтобы вырасти профессионально. Ведь именно для этого и нужен руководитель, верно?:-)

Лилия Куликовская,

НR-эксперт

Источник:
5 популярных типов начальников
Всем хочется иметь отличных руководителей – а эйчарам особенно, поскольку руководители могут быть либо помощниками, либо преградами.
http://prohr.rabota.ua/5-populyarnyih-tipov-nachalnikov/

Энциклопедия менеджмента

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязы вает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Путем привлечения лояльных сотрудников создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Мани пулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты в области управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других.

Мастера пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

Источник:
Энциклопедия менеджмента
Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который з
http://www.pragmatist.ru/rukovoditel/tipy-rukovoditelej.html

COMMENTS