Тренинг лидерских качеств

Развитие лидерских качеств

Развитие лидерских качеств.
Программа лидерской эффективности.

Тренинги личностного роста и лидерского саморазвития принято заканчивать итоговым занятием. Его цель — разработать дальнейшую программу действий. На этом этапе вы соединяете в одно целое все конкретные шаги, о которых узнали ранее. Они должны образовать вашу программу самостоятельного развития лидерских качеств — подобно тому, как отдельные лепестки создают прекрасный цветок. На нашем сайте размещено много материалов, посвященных психологии успеха и лидерства. Вы легко можете использовать их в качестве самостоятельного учебного пособия. Поэтому пришло время поговорить о принципах и правилах составления такой программы. Поскольку любое планирование должно строиться на основе приоритетов, то и ваш план полезно разделить на три раздела:

Краткосрочные цели, которых вы можете достичь немедленно или в течение ближайших недель.

Среднесрочные цели: мероприятия или усовершенствования, завершение которых может занять несколько месяцев.

Долгосрочные цели: положение или состояние, которого вы хотели бы достичь через несколько лет.

В этом состоит основной принцип нашего подхода: именно вы в первую очередь отвечаете за свое развитие как лидера. Ведь лидерству нельзя научить — ему можно только научиться. Если вы стараетесь — при наличии хотя бы небольших задатков — вас ждет успех. Упорным трудом человек даже самых скромных способностей в конечном итоге превзойдет прирожденного лидера, который талантлив от природы, но ленив и полагается только на инстинкт. В отличие от первого, недостатки второго с годами будут только разрастаться, а достоинства — уменьшаться. Он не сможет перенести свои знания с одной ситуации на другую, потому что никогда не понимал глубинных принципов своего успеха.

Если вы постоянно развиваете свои сильные стороны и держите в узде слабости, то ваша эффективность как лидера обязательно повысится. Возможно, вы почувствуете, к примеру, что хорошо овладели искусством проведения управленческих совещаний, ведения деловых переговоров. А как насчет эффективного руководства всем коллективом, искусства мотивирования своих подчиненных? Поднявшись до одного уровня, вы обнаружите впереди следующую вершину. И так будет продолжаться бесконечно. Лидерство привлекает нас своей неисчерпаемостью. Глубже постигая его, со временем вы начнете понимать, что одних практических навыков и приемов недостаточно.

Не пренебрегайте теорией!

«Нам не нужно никаких теоретических выкладок. Поменьше теории — побольше практических советов», — очень часто это можно услышать во время корпоративных тренингов и психологических семинаров, в которых участвуют высококлассные специалисты-практики и «серьезные» бизнесмены. Они же часто с большим презрением отзываются о теории как о «пустом словоблудии, оторванном от реальной жизни», — в противовес живой и эффективной практике.

Им стоит запомнить слова Мао Цзэдуна, одного из величайших мировых лидеров:

«Людям, использующим опыт практической работы, нужно постоянно заниматься теоретической учебой и тщательно работать над книгами. Только тогда они смогут систематизировать результаты своей практики и обобщить их. Не будут принимать свой ограниченный опыт за всеобщую истину и смогут избежать ошибок»

Опыт одного человека всегда ограничен, каким бы грандиозным он не был. Теория обобщает практический опыт сотен и тысяч людей. Поэтому недаром говорят, что нет ничего практичнее хорошей теории. Без теоретического фундамента вы будете способны лишь бездумно копировать слова и поступки отдельных практиков. Пусть даже они были самыми яркими и выдающимися в истории руководителями. Но они действовали в свое время, в своей ситуации и они были другими людьми — не вами — со своим характером и темпераментом. Не нужно слепо копировать их опыт. Это ничего не даст в плане личного самосовершенствования. Любая копия всегда будет лишь бледной тенью оригинала. Владение методами теоретического анализа и синтеза позволит вам творчески перенимать и применять опыт других — в соответствии с теми конкретными задачами, которые стоят перед вами.

Знание теории дает то, что выходит за рамки простого умения и механического воспроизведения отработанных практических навыков. Теория рождает нечто приближающееся к вдохновению, творческой интуиции, придающие всей вашей деятельности законченность, граничащую с искусством. А лидерство — это и есть искусство.

Личный план развития лидерских качеств должен быть конкретным и реалистичным. Он должен мобилизовать все ваши способности и требовать от вас полной отдачи. Предлагаем несколько основных правил, выведенных из практики, которые помогут вам в разработке такого плана.

Поставьте перед собой ясные цели. Люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся. Постарайтесь мысленно представить себе конечный результат, которого вы хотите достичь, и запишите его как можно подробнее.

Ставьте перед собой реальные сроки. Помните: те привычки, которые формировались у вас на протяжении всей жизни, невозможно поменять за один-два дня. Необходима упорная и систематическая работа по изменению собственных мыслительных схем и стереотипов поведения. «Дорогу осилит идущий», — говорили древние мудрецы. Будьте готовы к упорной работе. Ваш сегодняшний образ действий является результатом многолетнего научения, поэтому новая модель поведения будет довольно медленно сменять старую. Изменения требуют постоянного внимания и реалистичных сроков выполнения.

Определите, по каким признакам вы будете судить о своих успехах. Разработайте систему промежуточных целей. Таким путем вы можете контролировать свое продвижение вперед и придавать новые импульсы личному плану. Совершенствование лидерских качеств происходит непрерывно. Как только одна цель будет достигнута, нужно ставить новые области приложения сил. Непрерывный подъем на позиции лидерства часто сопряжен с тяжелым трудом и постоянным самосовершенствованием.

Будьте довольны скромным прогрессом, особенно на первых порах. Часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает успеха. Успех подпитывает успех. Прочный, но скромный прогресс закрепляется и становится чертой отношения данного человека к работе.

В процессе этой работы вам, возможно, придется пересмотреть свою оценку того, как высоко вы способны вскарабкаться на гору лидерства. Ваша эффективность будет зависеть от способности к самосовершенствованию.

Ваше изменение может вызвать беспокойство окружающих. Развитие лидерских качеств, повышение личной эффективности ведет к успехам и достижениям. Приоритеты меняются, и рост вашей компетентности может вызвать зависть или враждебность со стороны окружающих. Ваш личностный рост может привести к изменению отношений с вашим социальным окружением: родственниками, друзьями, коллегами по работе. Так, например, они могут оказаться неготовыми к появлению в вашем поведении лидерских качеств, если до этого привыкли воспринимать вас в роли незаметной «серой мышки». Резкое повышение вашей социальной компетентности и профессиональной конкурентоспособности также не останется незамеченным. Будьте готовы к такому повороту.

Не упускайте возможностей. Пока вы работаете над личным планом развития, могут возникнуть новые возможности. Вы сможете улучшить отношения с окружающими, создать коллектив единомышленников, продвинуть вперед дела, завести новые связи. Умение распознать и использовать возможности отличает людей, работающих над собой.

Худшая из всех стратегий — пассивно ждать подходящего случая. Приемлемой она может быть лишь тогда, когда больше ничего не остается. Большая часть современной науки управления как раз посвящена тому, чтобы сузить зону действия счастливого случая. Например, маркетинговые исследования предназначены именно для того, чтобы устранить элемент неопределенности в области спроса и предложения товаров. Тот же самый принцип сужения зоны неопределенности можно приложить и к развитию лидерских навыков. Как это сделать?

Многие, особенно в нашей стране, привыкли считать, что продвижение по службе обычно является результатом счастливого случая или «блата». Это пассивная позиция. Было бы лицемерием говорить, что удача не играет никакой роли. Это не так. Дело в том, что когда появится благоприятная возможность, пусть даже случайно, человек должен быть готов к ней. В противном случае его триумф будет недолговечным. До определенной степени вы сами являетесь творцом своей удачи.

Когда Томаса Эдисона, выдающегося изобретателя, поздравляли с очередным сделанным им гениальным открытием, он всегда отвечал: «Удача благоволит ищущему ее». Нужно упорно трудиться над развитием лидерства сегодня, а завтрашний день сам позаботится о себе. Не упускайте мелкие возможности, и тогда крупные обязательно найдут дорогу к вам.

Рискуйте в незнакомых ситуациях. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные. Часто приходится выбирать между риском и возвращением назад к безопасности. Неопределенность новой ситуации становится негативным фактором и тормозит саморазвитие.

Помните, что своим развитием управляете главным образом вы сами. В конечном счете, каждый самостоятельно отвечает за свою судьбу. Во все периоды жизни перед людьми есть выбор — учиться и расти на основе жизненного опыта либо игнорировать полученные уроки, сосредоточиться на безопасности и дать победить себя. Личная эффективность требует, чтобы вы научились отвечать за ход вашей собственной жизни.

Внимательно наблюдайте и будьте готовы учиться у других. Это очень важный и довольно безболезненный способ развития своих лидерских качеств. С детства — начиная с дома и школы — все мы имеем возможность наблюдать за теми, кто лучше и успешнее нас. С ранних лет мы приобретаем этот опыт.

Предлагаем выполнить следующее упражнение.

  1. Назовите не менее трех лидеров, с которыми вас сталкивала судьба.
  2. Выставьте им оценку как лидерам: хорошо, удовлетворительно или плохо.
  3. Теперь укажите три основные характеристики каждого из них.
  4. Из получившихся девяти характеристик выберите три, которые повлияли на ваши собственные взгляды.

«Нередко о лидерстве мы можем больше узнать от плохого лидера, чем от хорошего, — говорит Джон Эдайр (John Adair), один из ведущих мировых специалистов по лидерству. — Так сказать, учимся на отрицательном примере. Хорошее лидерство часто немногословно и скромно, и вы практически не замечаете его, но плохое лидерство всегда кричит о себе. Вы обязательно заметите недостаток внимания и понимания, равнодушие, стремление избежать перемен, невыполнение своих функций, чрезмерную уступчивость и другие недостатки».

У окружающих можно многому научиться. Их подход, отношение и навыки заслуживают, чтобы найти причины их успехов или неудач. Хотя вы должны нести всю ответственность за свои действия, часто бывает полезно консультироваться с другими. Их реакция, беспристрастный взгляд представляют собой ценный ресурс. Не бойтесь подвергнуть сомнению чужие взгляды, это позволит по достоинству оценить мысли этих людей.

Учитесь на своих неудачах и ошибках. В своей практической деятельности вы обязательно столкнетесь с неудачами, поскольку любой успех невозможен без поражений. Примите это как данность. Рассматривайте свои неудачи и ошибки как обратную связь с практикой, учитесь на них. Такой подход даже неудачу обращает в полезный ресурс для развития.

Необходимо сделать все возможное для выявления причины неудачи. Может быть, искать ее нужно внутри вас или в обстоятельствах, над которыми вы не властны. В любом случае вы должны знать эту причину. Поэтому вы должны безжалостно проследить причину провала — как будто вы расследуете авиационную катастрофу. Если вы были неправы, найдите в себе силы признать это. Вы не восстановите свою уверенность в себе, пока не поймете, что было сделано не так и кого в этом следует винить, себя самого или обстоятельства.

Успех человека складывается в том числе из неудач, потому что человек экспериментирует и рискует каждый день, и чем больше он спотыкается, тем быстрее продвигается вперед. Хорошим наездником считается не тот, кто никогда не падал. Наоборот — человек никогда не станет хорошим наездником, не упав с лошади; тогда его перестанет преследовать страх споткнуться, и он покажет все, на что способен.

Таким образом, неудача может стать вашим лучшим учителем. Кроме того, она может научить вас такому ценному качеству, как скромность. Как сказал вице-президент крупной транснациональной корпорации: «У меня достаточно достижений, чтобы не впадать в отчаяние, и достаточно неудач, чтобы сохранить скромность».

Приносите пользу организации, в которой работаете. Со многих точек зрения отношения между человеком и организацией — это сделка, из которой каждая сторона стремится извлечь как можно больше прибыли. Если вы не приносите заметной пользы, то неразумно рассчитывать, что вам предоставят большие возможности.

В конце концов, о вашей лидерской компетентности будут судить не по словам, а по делам. Люди скептически относятся к тем, чьи торжественные заявления и гладкие речи не подкреплены делами. Кроме того, пытайтесь понять, что стоит за словами окружающих, и судите о них по их делам.

***
Подытожим. Развитие лидерских качеств — ключевые элементы:

1) знание теоретических принципов;

2) максимум практики;

3) обучение посредством обратной связи (анализ успехов и неудач).

Чтобы облегчить задачу составления плана, предлагаем вам выполнить следующее упражнение. Его автор — уже упомянутый нами Джон Эдайр. Ниже приводится список ключевых целей, важных для развития лидерских навыков на начальном этапе. Выберите из приведенного ниже списка не менее трех целей для включения в свою программу самостоятельного развития лидерства. Дополните их своими личными целями, важными для вас.

1. В течение года пройти по меньшей мере два обучающих курса или тренинга по саморазвитию. Например, эффективному деловому общению, лидерству, ораторскому искусству, навыкам управления личным временем, принятия решений и т.д.

2. Побеседовать — официально или неофициально — с признанными и пользующимися вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно лидерства и понять, как они пришли к ним. Внимание! Из этих лидеров не более половины должны работать в вашей отрасли или профессии!

3. Расспросить своих знакомых или коллег по службе, что они больше всего ценят в поведении лидеров и что меньше всего. Записать и проанализировать их ответы.

4. Прочесть в течение года минимум одну книгу по вопросам лидерства и разработать не менее пяти практических шагов на ее основе.

5. Ответить на следующие вопросы:

а) Каковы мои цели с точки зрения карьеры?
б) Какой жизненной цели они служат?
в) Какое значение я придаю достижению этих целей?
г) Когда они будут достигнуты? Какова моя программа действий?
д) На каком этапе я нахожусь сейчас? Куда я буду двигаться дальше?
е) Как я могу улучшить эффективность своей работы?
ж) Кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?

6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой вы работаете, ваш потенциал. Выяснить, как ваше начальство и коллеги по службе оценивают ваши лидерские качества. (Внимание: вам может потребоваться немного смелости, чтобы заговорить с начальником на эту тему!)

7. Если ваша теперешняя работа не дает вам возможности развития лидерских качеств или она не использует все ваши способности, выберите другую область, в которой вы сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует вас и заставит напрячься.

8. «Знание — сила». Выберите одну длительную программу обучения (не менее четырех недель), которая углубит и расширит ваши знания в конкретной области — управлении финансами, маркетингом, кадрами и т.д. — и лидерстве в целом. Разработайте план, как убедить свою компанию, что ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.

Какие цели вы выбрали?

Установили ли вы даты, когда нужно будет оценить достигнутые успехи?

Вы хотите изменить себя? Научиться влиять на других людей и направлять их деятельность в нужное вам русло? Всех, кто стремится развить в себе конкретные лидерские качества, желает получить практические навыки успешного руководства организациями, мы приглашаем пройти интерактивную дистанционную программу:

Вы поймете саму концепцию лидерства — кем вы должны стать, что для этого нужно знать и как это сделать. Вы составите собственную программу по саморазвитию и сможете поэтапно отслеживать ее выполнение. Вы разовьете эффективные лидерские навыки.

Источник:
Развитие лидерских качеств
Программа по саморазвитию лидерских качеств
http://psyfactor.org/lib/lider3.htm

Тренинг лидерских качеств «Голосуй за меня»

«Хотите подчинить себе других – начинайте с себя» — Л.Вовенарг

Тренинг лидерских качеств продолжает серию тренингов, начатых тренингами личностного роста и коммуникативных навыков. После этих занятий предлагается поработать над развитием лидерских качеств. Желательно проводить тренинги именно в этой последовательности, но вполне возможно проведение занятий данного тренинга без предварительных других тренингов. Этот тренинг более жесткий, требующий больших усилий со стороны участников, поэтому отбор членов группы должен быть тщательным.

Описание разработок тренинга личностных качеств начнем со сравнения понятий «менеджер» и «лидер». Эти понятия не идентичны. Главное качество лидера – четкое видение цели, которая другим представляется лишь в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера, управляющего – эффективно, с наименьшими потерями реализовать увиденную лидером цель. Но это не означает, что лидер не может быть менеджером, то есть выполнять его функции, так же как и менеджер вполне может совмещать свои основные функции с ролью лидера того коллектива, группы, которыми он руководит и ведет к поставленной цели.

В специальной литературе имеются различные точки зрения на структур личности лидера. Это сложнейшее многомерное образование, состоящее из различных, но взаимосвязанных элементов. Для удобства работы с этим понятием сгруппируем личностные характеристики лидера в шесть блоков:

— представления лидера о себе;

— потребности и мотивы, влияющие на поведение лидера;

— система важнейших убеждений;

— стиль принятия решений;

— стиль межличностных отношений;

— устойчивость к стрессу.

Остановимся еще на «Я-концепции» лидера, которая поможет организовать проведение тренинговых занятий. Американские психологи Д.Оффер и Ч.Строзаер включают в образ «Я» лидера шесть различных частей:

— Я – коммуникативно-общительное (половые взаимоотношения);

— Я – преодолевающее конфликты.

Физическое «Я» — это представления лидера о состоянии своего здоровья, физической силе и слабости. Лидер должен быть достаточно здоровым, чтобы болезни или недомогания не препятствовали его деятельности.

Семейная «Я» — это представления лидера о своих семейных отношениях и обязанностях, стиле отношений дома. У лидера должна быть опора в семье, чтобы он имел возможность хотя бы некоторое время отдыхать и расслабляться в домашней обстановке.

Социальное «Я» — это представления лидера о своих способностях к совместной деятельности с другими людьми. Лидер должен уметь вести переговоры, стимулировать свое окружение, использовать навыки работы с различными группами и другими лидерами.

Психологическое «Я» — это представления лидера о своем внутренне мире, своих желаниях, страхах и т.д. Лидер должен понимать, что происходит с ним в те или иные моменты, в тех или иных ситуациях.

«Я» коммуникативно-общительное — это представления лидера о своих претензиях и возможностях. Лидер не должен иметь проблем во взаимоотношениях в деловом и личностном общении (в том числе и с противоположным полом), чтобы целиком отдаваться своему делу.

«Я», преодолевающее конфликты – это представления лидера о своей способности к творческому преодолению конфликтов и нахождению новых решений для старых проблем. Лидер должен обладать достаточными знаниями и интеллектом, чтобы воспринимать проблему, и быть достаточно самоуверенным, чтобы приняться за ее решение передать свою уверенность другим.

Ориентируясь на эту структуру лидера, мы и разрабатывали занятия и упражнения данного тренинга. В структуре каждого занятия есть возможность поработать с участниками сразу над несколькими характеристиками лидера. Любое занятие в определенной мере является и диагностическим, т.е. участник с помощью ведущего и самостоятельно, используя предложенные тесты и другие методики, может проверить себя, свою готовность выступать в качестве лидера, увидеть и прочувствовать как свои слабые, так и сильные стороны, наметить и выполнить конкретную программу дальнейшего самосовершенствования в данном направлении.

Цель занятий: создать благоприятные условия для эффективного начала работы группы, взаимного представляя участников; рассказать об основных правилах социально-психологического тренинга, разработать и принять правила данной группы; начать освоение активного стиля общения, запустить процесс коррекции самооценки участников и самораскрытия членов группы, сформулировать индивидуальные задачи членов группы на предстоящие занятия.

Ваша основная задача на протяжении всего тренинга – создавать и поддерживать условия, необходимые для активной самостоятельной работы каждого участника над собой в процессе предлагаемых упражнений, тестов и игр. Ведущий призван помогать группе в целом и отдельном участникам тренинга настроиться на сознательную работу над собой. Для этого ведущему тренеру необходимо:

— организовать обсуждение и принятие правил работы группы, а затем четко следить за их выполнением на каждом занятии;

— объяснять цель предлагаемого упражнения, разъяснять инструкцию к очередному заданию, процедуре, тесту; отвечать на возникающие вопросы участников, а затем контролировать ход упражнений и правильность их выполнения;

— передавать свои права ведущего участникам (по очереди) для самостоятельного проведения ими одного из упражнений. За время занятий каждый из них должен провести хотя бы по одному упражнению со всей группой. Упражнения, рекомендуемые для самостоятельного проведения участниками в качестве ведущих группы, обозначены значком (+);

— организовать совместное обсуждение и анализ ситуации во время очередного упражнения или процедуры, давая возможность высказаться всем желающим, исходя из заданных целей и задач тренинга и конкретного занятия;

— подводить итоги каждому занятия и объяснять очередное домашнее задание.

«Способность концентрироваться является важнейшим качеством для лидера» — Н. Энкельманн.

«В начале работы каждый из вас должен выступить перед всей группой с краткой автобиографии. Вам нужно буквально за 1 минуту рассказать о себе, выделяя самое важное, что вы считаете нужным. При этом имейте в виду, что это ваша первая заявка – представление себя всей группе от нее зависит очень многое, поэтому серьезно подумайте, о чем вы будете говорить: о том, где вы учитель (учились), где живете, какой вы человек, а может быть, вы скажете, сколько вам лет и какой рост? Одним словом, подумайте и запишите свою биографию, чтобы при выступлении не забыть.

Кстати, не забудьте начать со своей фамилии и имени и помните, что основная тема нашего тренинга – лидерские качества личности. Так что во время составления автобиографии следует основное внимание уделить проявлениям своего лидерского потенциала.

На составление биографии отводится 5 минут.

Затем мы соберемся в большой круг, и вы по очереди выступите перед свей группой, рассказывая свою биографию. Задача – четко и ясно рассказать о себе так, чтобы вас запомнили все присутствующие на данном занятии. Но при этом не забудьте запомнить наиболее интересные моменты в биографиях других участников группы».

На первом этапе участники работают самостоятельно, размышляя над своей прошлой жизнью, основными эпизодами, которые имеют отношение к теме тренинга. Затем все собираются в большой круг и по очереди выступают перед группой.

После представления своих биографий участники оформляют визитку, где указывается имя, которое каждый будет использовать во время занятий. Визитки крепятся на груди так, чтобы все могли их прочитать. Участники обращаются в дальнейшем друг к другу по этим именам. Вам следует позаботиться о карточках для визиток.

Работу над автобиографиями следует продолжить и на следующих занятиях, чтобы у участников была возможность постоянно размышлять над собой. Поэтому лучше собрать автобиографии участников, чтобы они не забыли их к следующему занятию.

Это самое начало встречи, поэтому участники должны подумать над представлением себя. Причем именно такое начало, когда человеку приходится сделать краткий анализ своей жизни, помогает настроиться на большую и серьезную работу. Участники с первых минут тренинга понимают, что предстоит серия не просто увлекательных встреч, милых бесед или веселых игр, занимательных тестов и упражнений, а серьезный тренинг (от слова «тренировка») своих лидерских качеств. Кроме того, биографический подход охватывает все основные сферы, над которыми и предстоит работать участнику. Прежде всего, при составлении автобиографии человек ясно проявляет представление о себе, видно его самовосприятия как в социальном, так и в психологическом плане.

«Человек обретает истинное лицо, когда получает возможность самовыражения» — И.Н.Шевелев

«После представления автобиографий и оформления визиток мы ознакомимся с основными правилами социально – психологического тренинга, поговорим об особенностях этой формы работы. Замет мы должны выработать и принять правила работы именно нашей группы. Подчеркну, что в каждой тренинговой группе могут быть свои правила, но те, о которых будем говорить мы, должны лежать в основе нашей работы.

Эти правила являются универсальными. Еще раз кратко повторим эти правила:

— доверительный стиль общения;

— общение по принципу «здесь и теперь»;

— искренность в общении;

— конфиденциальность всего происходящего в группе;

— определение сильных сторон личности;

— недопустимость непосредственных оценок человека;

— разнообразие контактов и общения с различными людьми;

— активное участие в происходящем;

Для нашей группы, которая сориентирована на тренировку лидерских качеств личности, существуют дополнительные правила, помогающие более эффективно провели специализированный тренинг. Мы их также должны обсудить и принять. Вы вправе внести изменения и дополнения, т.е. модифицировать их. Итак, дополнительные правила специализированного тренинга:

1. Конструктивность общения

Во время занятий группы мы говорим только по делу, обсуждаем только то, что имеет непосредственное отношение к содержанию прошедшего упражнения, и т.д. Поэтому участникам тренинга запрещается разговаривать на посторонние темы, не касающиеся хода и содержания проводимой процедуры, а также задавать неконструктивные вопросы, отвлекающие от содержания занятия и снижающие его эффективность, уводящие в сторону от основной темы встречи. Ведущий имеет право остановить любого участника, если он видит, что его выступление или вопрос не имеют отношения к делу.

Мы настроены на серьезное продвижение вперед, поэтому в ходе тренинга ведется постоянный учет результатов работы каждого участника и определяется лидер. Систему подсчета баллов устанавливает ведущий, за исключением тех случаев, когда он поручает это делать самой группе или отдельным участникам.

3. Самостоятельность в подведении итогов

Мы ответственные люди, поэтому участники самостоятельно подсчитывают сумму баллов, полученных за проведенное упражнение, подсчитывают итоговую сумму полученных баллов, вычитая из нее штрафные баллы, и определяют свое ранговое место в группе. Для этого на протяжении всего тренинга заполняется специальная ведомость учета результатов работы. Это позволяет в любой момент тренинга видеть свой результат. Пример заполнения ведомости:

Имя участника ___________________________________Дата__________________

Графа «подпись» заполняется лишь в отдельных случаях по указанию ведущего.

4. Использование системы штрафов

Для упорядочения работы группы и повышения эффективности занятий предусматриваются следующие штрафы:

— за опоздание на занятие или с перерыва – за 1 мин. 1 балл,

— за неконструктивный вопрос – 1 балл;

— за последнее место в упражнении или этюде – 2 балла;

— за предпоследнее место в упражнении – 1 балл и т.д.

Участники вправе самостоятельно вводить новые штрафные санкции.

5. Ведущий всегда прав!

Несмотря на то, что атмосфера социально-психологического тренинга очень доброжелательна и демократична, способствует творчеству и активности, решение ведущего данного цикла тренингов подлежит обжалованию только после занятий (в устной форме или ив письменной, при ответе на вопросы заключительной анкеты).

Более подробное описание правил поведения в тренинге смотрите выше (в предыдущем разделе). После объяснений каждого правила необходимо ответить на все вопросы участников.

Предложения об изменении правил или добавлении новых обсуждаются группой. Во время обсуждения правил вы должны дать возможность высказаться всем желающим, выслушать все предложения и обсудить их. Ваша задача – разъяснить участникам, что данные правила – это не просто формальные требования, а необходимость, способствующая формированию привычки систематически планировать свою деятельность и наблюдать за изменением ситуации, отработке приемов отслеживания хода работы и анализа показателей результативности своей деятельности.

Затем должно быть проведено поименное принятие окончательно согласованного текста привил, которыми и будете руководствоваться вы и группа на протяжении всего тренинга. Правила работы группы записываются на отдельном листе бумаги, который подписывается каждым участником. Лишь после этого участник становится членом группы.

Примерная СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ, которая может быть использована в ходе данного тренинга. Она включает в себя оценку работы (соблюдение принятых правил, степень включенности, осознание происходящего, умение ориентироваться в заданной ситуации и т.д.). Стимулирование осуществляется как прямым поощрением участников определенным количество баллов, так и их наказанием с помощью штрафных баллов. Рекомендуются следующие способы оценки:

1. Оценка ведущим каждого участника (не более 10 баллов) без обсуждения (на основе правила «тренер всегда прав») (на начальных этапах тренинга)

2. Индивидуальная самооценка участника (в процессе тренинга постепенно следует переходить к другим оценкам, чтобы помочь участникам научиться делать выбор, принимая на себя ответственность). (от 5 до 10 баллов). Каждый оценивает свою работу, и его оценка может быть заслушана группой и, по необходимости, откорректирована. Этот способ помогает формированию критического отношения к себе.

4. Взаимная оценка (в парах, в малых и больших группах друг друга). В этом случае минимальную и максимальную сумму баллов также называет тренер. Участники самостоятельно оценивают друг друга в пределах указанной ведущим суммы баллов (5-8). Группа решает самостоятельно, кому и какой балл в пределах указанных следует поставить в зависимости от критериев, которые может задать тренер на время выполнения этюда, или участники сами выбирают эти критерии. Это один из самых предпочтительных способов оценки, так как он дает возможность ориентироваться в ответственном отношении к другим людям, их поступкам и словам. Это хорошая практика социальной активности.

5. Решение лидера. Ведущий выдает на малую группу определенную сумму, а оценку, то есть распределение баллов, осуществляет лидер каждой малой группы по своему усмотрению. Какими критериями он при этом руководствуется, лидер решает сам. Лидер может это объяснять группе или нет, если группа этого нет требует. Данный способ – это прекрасная возможность формирования лидерских качеств, умения принимать ответственность на себя. Его целесообразно использовать в большинстве групповых форм работы, особенно во второй части тренинга.

7. Премиальные баллы за быстроту и правильность выполнения данного этюда. Участник, первым выполнивший задание этюда, получаете первую премию (5 баллов), кто выполнил задание вторым – 3 балла, кто третьим – 1 балл. Если идет соревнование между групп, то размер премий увеличивается с таким расчетом, чтобы группа-лидер могла получить по 1-3 балла на каждого члена группы. Этот способ хорошо стимулирует участников, но не следует его использовать слишком часто, чтобы не произошло потери глубины и содержания работы в погоне за скоростью выполнения задания.

9. Собственный премиальный фонд участника. Ведущий периодически выдает каждому участнику премиальный фонд, который тот может оставить себе или распределить его между другими участниками тренинга. В этом случае участник имеет право при объявлении ведущим о выдаче очередного премиального фонда сразу записать всю сумму на свой счет. Но участник вправе передать часть своих баллов другому человеку. По каким критериям это делается, каждый решает самостоятельно, но при желании той или другой стороны эти мотивы можно объяснять. Участник, получивший очередной премиальный фонд, может передать его целиком другому человеку. Передавать баллы другим больше, чем было объявлено ведущим, категорически запрещается. В то же время каждый участник должен записывать все полученные им баллы. От передаваемых баллов отказываться нельзя, они должны быть зафиксированы в ведомости учета.

10. Собственный штрафной фонд участника. Ведущий периодически выдает каждому участнику штрафной фонд, который тот обязан распределить между другими участниками тренинга, причем оставлять себе более 1 штрафного балла категорически запрещается. В остальном правила штрафного фонда повторяют правила работы с премиальными баллами.

11. Оценка наблюдателя. В этом случае свою оценку действий любого участника группы дает наблюдатель. Ведущий должен заранее оговорить сумму баллов, которой располагает наблюдатель. Участник тренинга, который на время оказался в позиции наблюдателя, должен внимательно следить за тем, что происходит в группе, и после того, как тренер предоставит ему слово, сказать свою оценку и поставить балл в пределах той суммы, которую назвал тренер.

Если кого-то из участников эти правила не устраивают, он должен принять решение: признать их и следовать этим правилам или покинуть группу, не начиная занятий. Выбор участник делает самостоятельно без советов и давления со стороны других членов группы.

«Большие обещания уменьшают доверие» — Гораций

«Лидера отличает четкое и ясное осознание целей свой деятельности. Наш тренинг посвящен отработке лидерских качеств, поэтому начнем с простого и трудного вопроса: «Зачем я сюда пришел?». Каждый из вас должен четко и кратко ответить на этот вопрос перед всей группой. Приложите максимум усилий, чтобы самостоятельно сформулировать те цели, ради которых вы решили потратить достаточно много времени и собственных сил. Что вы хотели бы получить от предстоящего тренинга? С каким качествами личности поработать? А может быть, что-то изменить, от каких-то привычек и стереотипов отказаться в ходе работы в составе группы?

Вам дается 3 минуты на подготовку ответа на этот простой и одновременно сложный вопрос.

Группа будет оценивать ваш ответ – система оценки от 1 до 5 баллов. Тот, кто не сможет получить положительный балл, может остаться на занятии только в качестве кандидата в члены группы».

Группа располагается большим кругом, таки образом, чтобы все участники могли хорошо видеть друг друга. Начинается сама работа: первый участник отвечает на вопрос «Зачем я сюда пришел?», и группа ставит ему оценку в баллах, определяя ее простым большинством голосов. Затем слово берет второй участник, который также отвечает только на этот вопрос, потом третий и т.д.

Все, получившие от 1 до 5 баллов, сразу записывают свои результаты в ведомость учета результатов работы.

После этого и практически всех других упражнений и заданий вы организуете работу в режиме рефлексии, т.е. осмысления того, что произошло, позиций и действий каждого участника. Сначала вы сами задаете всей группе наводящие вопросы: «Что произошло во время упражнения? Что помешало тебе ответить на этот вопрос? В чем причина? Тебе нахватает слов, смелости, смущает присутствие кого-то из группы, слишком пристальное внимание со стороны группы? Что еще? Если у тебя все получилось, хорошо, молодец! Но что тебе помогло сделать первый шаг? Смог бы ты еще раз убедить группу? А в другой ситуации ты мог бы поступить так же? Какие аргументы ты еще можешь привести? Подумай».

Главная ваша задача – настроить группу на постоянную работу по осмыслению происходящего на занятиях, на анализ ситуации, действий членов группы и своих собственных. «Почему? Как можно сделать более эффективно? Что мешает продуктивной работе?» — эти и подобные вопросы должны стать неименным спутником тренинговых процессов.

Одной из отличительных особенностей лидера является умение четко и конкретно формулировать цель в зависимости от ситуации и с учетом перспективы. Упражнение, которое является постоянны для всего тренинга, решает именно эту задачу – научить членов группы самостоятельно четко и конкретно формулировать свои цели на период тренинга.

В ходе групповой рефлексии нужно давать высказаться всем желающим участникам. Заставлять говорить нельзя, не следует и торопить. Каждый должен созреть до потребности высказываться по поводу происходящего. Эта психологическая готовность — основа эффективной работы группы и отдельных участников.

Самопрезентация, или Кто Я

«Недостаточно иметь заслуги, надо уметь людям понравиться» Ф.Честерфилд

«Проложим представление себя и дальнейшее знакомство с группой. Сейчас за 10 минут вы должны ответить на единственный вопрос «Кто я?», используя для этого 20 слов или предложений. Не ищите верных ответов на этот вопрос. Пишите первое, что приходит вам в голову, когда вы думаете о себе.

Лучше, если вы это будете делать в одиночестве. Постарайтесь сосредоточиться на понимании самого себя, на своих особенностях, ярких проявлениях, индивидуальных характеристиках. Постоянно помните об основной теме тренинга. Затем мы обсудим ваши ответы, чтобы еще глубже понять друг друга».

На первом этапе целесообразна индивидуальная работа, а в дальнейшем – в составе всей тренинговой группы, перед которой выступает каждый участник по очереди.

При подведении итогов этого упражнения следует руководствоваться следующими правилами. Все ответы классифицируются на три группы в зависимости от объяснения причин:

— «Я», то есть все происходящее зависит от меня»;

— «Д», то есть это зависти от других;

— «П», то есть это просто так случилось»

Например, если участник ответил на данный вопрос «Я умный», то вполне возможны следующие варианты объяснения:

«Я» — это зависит в основном от меня, так как я все время прилежно учился в школе, ходил на занятия кружка любителей географии и прочее, много читал и т.д.;

«Д» — то, что я стал умным, заслуга в основном моих родителей, которые заставляли меня учиться, покупали интересные книги, водили в театр, брали с собой в интересные поездки и т.д.;

«П» — это судьба преподнесла мне такой подарок (хорошая школа, талантливый учитель, умные друзья и т.п.).

Чем больше ответов участника относится к группе «Я», тем выше балл, который он получает (от 0 до 10).

Данное упражнение предназначено для дальнейшего самораскрытия и представления членов группы друг другу. Чем больше ответов можно отнести к первой группе – «Я», тем выше уровень лидерских притязаний данного участника.

Голосуйте за меня

«Потерпев поражение, начинай сначала» — Французская пословица

«Лидер – это независимый человек, но он не может игнорировать мнение о себе окружающих людей. Тем более если он хочет оставаться признанным лидером среди людей. Их мнение необходимо знать для успеха его дела. Давайте попробуем провести предварительные выборы, например, лидера нашей группы. Для этого заготовьте бюллетени.

Источник:
Тренинг лидерских качеств «Голосуй за меня»
«Хотите подчинить себе других – начинайте с себя» — Л.Вовенарг Тренинг лидерских качеств продолжает серию тренингов, начатых тренингами личностного роста и коммуникативных навыков. После этих
http://infopedia.su/5x857b.html

Тренинг лидерства

Развитие лидерских качеств, тренировка ключевых навыков эффективного лидера, составить свою программу развития лидерского потенциала. Участники должны овладеть эффективными приемами мотивации, влияния, убеждения коллег и подчиненных с помощью лидерских способностей.

  • Лидерство — необходимый ресурс в управлении персоналом. Принципиальные отличия лидера группы от обычного менеджера. Лидерский потенциал руководителя.
  • Нацеленность на успех. Ресурсы, необходимые руководителю для эффективного управления. Самоидентификация лидера. Тренировка навыков эффективного лидерства.
  • Развитие лидерских качеств. Прививание Я концепции — «Я лидер». Деловые игры и упражнения по развитию лидерских качеств.
  • Мотивация сотрудников — инструмент успешного лидера. Способы мотивирования подчиненных.
  • Развитие личной программы эффективного лидерства. Постановка целей и задач, планирование развития лидерского потенциала. Саморегуляция лидера.
  • Развитие харизмы лидера. Упражнения.

Тренинг лидерства позволяет участникам приобрести и закрепить уверенность в себе, развить навыки эффективного лидерства в общении с коллегами и сотрудниками, научиться мотивировать подчиненных с помощью лидерских качеств.

Тренинг сопровождается оценкой лидерского потенциала каждого участника.

  • Сертификат
  • Ведущий
  • Длительность
  • Стоимость
  • Материалы
  • Даты
  • Что еще?

Каждый участник получает именной сертификат о прохождении тренинга

Источник:
Тренинг лидерства
Развитие лидерских качеств, тренировка ключевых навыков эффективного лидера, составить свою программу развития лидерского потенциала. Участники должны овладеть эффективными приемами мотивации,
http://www.akkonty.ru/treningi-lichnostnogo-rosta/trening-liderstva/

COMMENTS